美各大公司调整研究开发战略（下）

分散进行是又一个关键。在公司的中心实验室和从事经营的业务部门之间常常有一种看不见而近乎不可穿透的壁垒。英特尔公司董事长戈登·穆尔发现，“随着公司的成长壮大，越来越难以从实验室把想法拿出来并推广到各业务部门。”去年在研究与开发方面开支增加２６％的英特尔公司根本就没有什么中心实验室，它的全部研究工作是通过从事经营的部门进行的。
英特尔公司并非唯一实行分散化的公司。美国电话电报公司的贝尔实验所现在大多反而从业务部门接受命令。分散化在即将问世的新产品收到了成效。这种效率的提高还帮助美国电话电报公司经受住了去年削减７％的研究与开发开支。
当然，那并不意味着贝尔实验所已成了某种零活车间。虽然更多地侧重于此时此地的产品，但是美国电话电报公司仍然同以前一样，把１０％的研究与开发费用用于有指导的基本研究，而且仍有发挥自由精神的余地。
飞利浦电子设备公司的研究与开发过去全部由总部提供经费，使得实验室在以利润下降和产品老化为标志的危机期间同业务需要保持隔绝。于是执行副总裁卡鲁巴把总部提供的经费份额削减到３０％，从而迫使研究人员更多地依靠同从事经营的部门签订合同。卡鲁巴把边缘的研究工作分包给在欧洲和美国的大学。他成立了一个由高级业务经理组成的委员会来考虑整个公司提出的新产品方案——“不允许较低级别的经理使某些很了不起的东西夭折”。
至于国际商用机器公司，它一度与世隔绝的研究人员正在被迫急于要懂得如何成为企业家。过去，这家公司的许多研究人员最优先研究的项目公布在学术杂志上。现在，他们必须具体说明他们的工作将对公司有怎样的帮助。
当然，有着这样一种危险：太多的注意力集中在短期问题上，而节省费用可能使公司几年后非常缺少新的概念。工业研究学会执行主任查尔斯·拉森说，提早退休的鼓励措施已从美国许多实验室偷走了智力。许多海外的实验室正开始面临同样的问题。
但是，别以为给予业务部门更多的发言权就一定会产生短期的见解。福特研究实验室执行主任威廉
·鲍尔斯说，一旦在两者之间建立了信任，经理们可能实际上会最后敦促研究人员集中注意长期的需要。瑞典通用电气——布朗—博韦里公司的特德曼赞同说：“业务经理们常常同实验室的任何人一样具有长远观点。”
在发展最快的公司里，业务部门和实验室之间的区别可能很难觉察出来。在生物工艺学方面，情况肯定如此。在希龙公司，研究与开发支出占去年销售额的８２％。
像希龙公司之类的公司增加研究与开发开支并非一时的兴致，凡是希望取得增长的公司，它们没有别的选择，只有勤播新的种子。不过，它们正在节俭地使用自己的资源，比以往任何时候都更谨慎小心。（下）