盲目照搬岂是良策

【美国《华尔街日报》５月７日文章】题：一些制造商不再采纳日本技术
一些美国制造商８０年代为采纳日本的制造业思想所花费的数十亿美元投资正在付诸东流。他们目前还不能肯定日本的体制已经无效。不过，他们已经意识到，尽管其中某些作法对提高日本的生产率非常有效，但是对美国的工厂却没有多大成效。
联邦莫古尔公司认为，其自动化进程走得太远了，因此撤走了一家汽车配件厂的大部分高级设备。而通用汽车公司现在则越来越严重地依赖“人力”资源。惠尔普尔公司已经厌倦了日本式的“质量圈子”——一种调动员工积极性的手段。通用汽车公司和科宁公司已经转而采用其它手段，用以调动员工的积极性。日本的“及时”体制（即最大限度地减少存货，只在需要的时候请供应商送货）对某些美国公司也失去了吸引力。
通用电气公司总裁小约翰·韦尔奇说：“我们正在重新研究制造业。”
当然，并非所有的美国公司在效仿日本模式时都失败了。比如，克莱斯勒汽车公司认为，它最近取得的成功，部分原因在于它模仿了本田技研工业公司在产品开发方面的做法。
但是，这样的公司毕竟是少数。目前，美国公司正在努力重新规划制造业的重要领域，这反映了它们毫不掩饰地承认过去的失败。近１０年来，很多美国公司一窝蜂地效仿日本模式，结果并没有使效益翻番。由于文化差异，美国人在实践中受到了挫折，承认他们误用了在日本工厂所看到的经验。
去年，利特尔公司对５００家制造商的调查发现，大部分制造商“就竞争而言并没有提高效益”。麻省理工学院制造业专家迈克尔·德图佐斯说：“我问过大约１００家公司，除了十几家以外，它们都在走向失败。”
原因之一是：美国公司狂热模仿日本的自动化模式。比如，联邦莫古尔公司起初错误地以为，日本公司由于使用计算机、机器人及其他自动化设备而在成本方面占据较大优势。不久，该公司就发现，虽然这种情况下工厂生产零部件的速度大大加快了，但是工厂却不能迅速转产。此外，复杂的机械还需要综合维修。因此，自动化不仅不能降低成本，反而产生了一个严重问题：在新产品不断问世的市场上，工厂不能迅速地随着消费需求的变化而变化。
大约一年前，联邦莫古尔公司调整了工厂结构。它撤走了机器人，换下了生产线上的大部分计算机，取消了空中传送带，并且停止使用“自动牵引运输车”。
“质量圈子”体制在美国也不吃香了。它是指在工人中集思广益，使产品质量提高。惠尔普尔公司部门副经理凯文·库尼回忆了大约１０年前他对这种想法是多么入迷，那时他以为“工人提出的建议正在提高日本的产品质量”。
因此，像很多美国公司一样，惠尔普尔公司也组成了各种小型雇员组织。公司还培训他们如何应用质量控制技巧，教他们如何开会，如何解决问题。
如今，该公司放弃了这种做法。库尼说，会议的中心议题不够明确，工人不明白其根本目的。“质量圈子”并不促进质量提高
。
惠尔普尔公司转而制定了“共享收益”计划：员工分享提高质量带来的好处。库尼说：“我们发现，当员工们有所贡献时，他们会格外高兴。”
通用电气公司则以“能力测验”制度取代了“质量圈子”体制。工人和管理人员定期开会，鼓励工人提出新建议。管理人员当场就对工人的建议作出反应。
“能力测验”制度还有一点不同于“质量圈子”体制：它承认个人贡献。提出有用建议的工人名字将在通告栏上公布。有时，工人还能得到股票报酬，晚餐奖励或是１５０美元的现金礼品。
科宁公司曾效仿日本的广泛自动化做法。结果发现，过度的自动化损伤了员工的积极性。通用汽车公司也开始转而利用“人力”资源。它们认为，人不是简单地代替机器。如果零件出了故障，工人可以通知供应商，甚至可以提出改进的建议。此外，他们还可以从客户那里获得反馈。
“及时运送零件”的日本模式也出了问题。这种体制在日本运转得很好。日本的供应商一般都云集在大客户的周围。
通用电气公司发现，某些零件存货不足会造成无法迅速满足客户需求的后果。因此，最近它增加了２４％的零件存货，延长了运送时间。较快的定货—送货循环带来的好处超过了储存零部件的费用。联合技术公司的约翰·卡西迪说，“及时”体制的主要动机不是减少存货。他说，日本人发明这个体制“为的是暴露生产线上的弱点”。卡西迪说：“我们弄错了目标。”
某咨询公司的一位制造业专家说，美国公司必须从更广泛的意义上考虑制造业发展。