治厂有道的巴尔内维克

巴曾引导瑞典通用电气公司取得巨大成功。最近，他同一家瑞士公司合并组成世界最大重型电气工程集团，他本人出任总裁
【《思想付诸行动》新闻公报文章】题：瑞典通用电气公司总裁巴尔内维克的治厂之道
瑞典通用电气公司同瑞士布朗·博韦里有限公司的合并是迄今欧洲的最大一宗跨越边界的合并。这件事把人们的注意力集中到了这家新的瑞典通用电气—布朗·博韦里公司的总裁珀西·巴尔内维克卓有成效的管理风格上来了。
巴尔内维克曾把瑞典通用电气公司引上了迅速发展和越来越赢利的方向。他的下一项任务是如何管理这个世界上最大的重型电气工程集团：瑞典通用电气—布朗·博韦里公司。这家公司集团比它的任何一个最相近的竞争对手——西门子、日立和美国通用电气公司——的规模都要大５０％。巴尔内维克的经营战略有四个关键因素：（1）建立一种权力下放的机构把权力下放给各赢利中心，使它们对当地市场的需要能更加迅速地作出反应。
这一过程的主要步骤是：
·确定赢利中心，并为中心配置人力财力。要划定准确的生产领域，并向它们提供尽可能充分的人力财力，以用于产品的研制、设计、生产和销售。
·采用全面的经营管理发展计划。在经理人员中灌输一种更强的赢利意识，并用新技术武装经理人员，使他们能够管理这种权力下放了的机构。
·大大裁减公司总部的人员，这是因为中央总部的职能已经移交给赢利中心。
·把更多的财务责任委托给各赢利中心。每个中心必须准备各自的资产负债表，承担起筹划各自的资本结构的责任。
·加强同公司的认同性，以抵销权力下放会损害公司全面目标的危险。公司的许多组成单位之间也进行贸易，因此，公司指示各分公司和主要的子公司把“瑞典通用电气公司”的名称作为它们名称的一部分。
·促进各公司间的贸易。为了加强各赢利中心的联系，把各合作的中心集中起来，组成涉及到瑞典通用电气公司主要活动的９个“商业分部”，以促进各自主赢利中心之间的协同配合。
·重新确定最高经理人员的工作，以反映他们在生产而不是在职能方面承担的责任。
·建立独立的公司。作为建立自主经营进程方面的合乎逻辑的最后一个步骤，母公司的每个赢利单位都要建成为一家独立的公司。
·缩小中央总部的规模。经过这一切改变之后，母公司变成了一家由公司的管理单位、人事单位和某些专家单位组成并为全集团服务的持股公司。（2）从国际角度来考虑问题瑞典通用电气公司需要扩充全球业务。到１９８６年它在瑞典销售的产品只占３６％。它的长期目标是，到本世纪末使国外的销售额增加到９０％。
作为强化公司国际地位政策的一部分，巴尔内维克收买了差不多１００家公司。（3）加强研究与发展的基础瑞典通用电气公司的大部分成就是依靠创新的技术取得的。巴尔内维克不打算卷入范围广泛的各种活动，而是决定把研究与发展的努力集中在“尖端技术”上。这一方针使得该公司在电力输送（特别是高压直流电输送）、铁路电气化和工业自动化（特别是机器人）方面居于领先地位。（4）最优化地使用财力建立新的商业分部——金融服务与交易分部——以管理瑞典通用电气公司的流动资金和外汇。这个新分部还包括：证券经纪、租赁和保险公司。它是一个自己有权的赢利中心。巴尔内维克说，“瑞典通用电气公司现在是、将来也仍然是一个工业集团。然而，这些新的金融活动将从不同的途径来促进工业的发展。筹资、外汇和保险在项目出口方面起着重要作用，而在工业化国家中，各种形式的租赁业务正在变得越来越普遍。”他把取得的非常积极的成果归功于金融服务分部。