日本企业探索改革人事考核制度（六·完）

三、人事考核要着眼于培养人，而不是完全为了使用和选拔。
过去是２０％的有才能的人才养活８０％的曾通职工及不能干事的职工，而现在，这种“人浮于事”的时代已经结束了。重要的是谋求提高每个职工的水平，而不是靠少数的能人。另外，不这样做也无法把人才吸引进来。
在此，日益引人注目的是加分型的意在培养人的人事考核制度。年初职工本人同上司通过对话没定目标，在日常业务中上司对职工提出建议、进行指导，年末把考核结果反馈给本人。
因为要把考核结果告诉给职工本人，需要使职工本人能够接受，所以上司与部下必须进行基于事实的、冷静的对话，要求上司作出更加公平和公正的人事考核。上司在平常就得作笔记，必须充分掌握部下的工作内容、能力等情况，部下也必须是该提的意见就不保留地提出来。
四、在公开考核结果时要慎重。据人事测定研究所关于“人事评价的综合情况调查”表明，７４．４％的企业指出人事考核的问题是评价者容易“加进自己的主观印象”。同样的事实如果作出不同的评价，那么在人事上就将失信于人。
为了统一看待部下的标准，对新晋升的管理人员要进行为部下作评价的训练，比如以某个人的情况为例，以１０分为满分进行评价，在这些新管理人员中即有给打４分的人也有给打７分的人。就是说同样对一个人作评价，但得出的评价结果却各不相同。通过评价训练，可以使评价者看人的尺度接近于一致，但是，如果不定期地反复进行这样的训练，时间一长又会出现尺度不一的问题。
五、经营首脑要把管理人员的职责根据重要程度分出档次。
管理人员的职责大致可分为３个方面：①完成部门的任务指标；②统管整个部门；③对部下进行培养、评价，发挥他们的积极性。哪个方面是管理人员最重要的职责呢？把职责的重要性分出档次，这是经营首脑应做的工作。一般的经营首脑容易把眼睛盯住完成任务的情况如何。但是经营首脑至少应认识到：“管理人员一个人能干的事情是有限的，如果不能把全体部下培养和动员起来，那他就没有当管理人员的资格。”
尽管人事制度和考核制度本身没有问题，但如果在实行过程中发生问题，也会在职工中出现不满情绪。在很多情况下可以从经营首脑的经营姿态中找到发生这种问题的原因。
六、考核者４忌。
考核者有４忌：记忆中新印象不断增强，缺乏一贯性；受到某人是某人的儿子或者被考核者过去犯过错误的影响，缺乏客观公正性；对部下做评价时不愿拉开差距，大家都不好不坏；存在“合得来、合不来”的“个人好恶”。
考核者对自己不要过信，不要自以为是在做公正的人事工作，应该知道考核者是很容易犯过于自信的毛病的。另外，考核者还不应忘记，不仅你的顶头上司在看你的评价工作，而且你的部下也在以审视的目光注视着你的评价工作。
七、要给负责考核的管理人员以优厚待遇。
既要完成生产任务又要培养部下的管理人员容易积劳成疾。但是管理人员并没有受到相应待遇。
为提高职工和管理人员的干劲和热情。有必要提高管理人员的待遇，如实施管理人员恢复精力和体力的休假制度以及大幅度提高工资等。（六·完）