日本企业探索改革人事考核制度（五）

考核结果要公开
把考核结果通告给本人，从管理人员来说容易产生不安和压力，“在把考核结果通知本人时，为了避免在上司和部下间出现不信任感，管理人员有必要比以往更加重视维持同部下的信任关系，为此，平时必须同部下多交流”。
人事部门通过观看录像的研修等手段对各部门的管理人员进行指导，为以后的考核作准备。
伊藤忠商事在把人事考核结果向本人反馈方面比麒麟啤酒公司更先行一步。伊藤忠商事人事部综合组组长在说明把考核结果公开的情况时说：“实施考核制度是对人的能力进行开发的最重要环节，同时在于发挥人的活力。从对工会的书而调查结果也可以知道，多数人认为人事考核不能在‘黑匣子’里进行。”
普通职工比较容易接受考核结果公开的作法，但是为职工作出评价的６０％的中层管理人员反对把考核结果向部下公开。
在把考核结果向本人反馈，上司同部下彻底对话这点上，外资系统的企业比日本企业要强得多。日本ＩＢＭ公司人事、工资、福利部部长宫本真人说：“我们公司３０年前就实行任务指标管理制度，直到这个制度定型，共用了２０年的时间。“在日本１ＢＭ公司一切看实力，对于管理人员来说，如果达不到指标，待遇就要受到影响。”
正在修改人事考核制度的日本企业是以“培养”为中心，尚没有达到一切看实力的地步。七项建议
就人事考核的现状、问题、解决办法等，我们采访了人事方面的顾问、企业的人事负责人和中层管理人员，他们对人事考核问题提出了７点建议。
一、要明确经营观念、经营方针、人事考核的标准。
人事考核本身可以说就是经营。公司职工追求什么，对一些事情作出何种评价，这些决定着公司内职工的干劲和自觉性。人事方面的负责人感到最难办的是经营方面的首脑不理解经营观念、经营方针同人事制度的关系。在明确经营观念和方针之后，应该决定人事考核制度和考核项目。
比如，经营首脑提出“我们要成为保护地球的企业”“要改变一切看业绩的作法，要重新看待企业的社会使命”，这时就要考虑这些话应如何体现在对每个职工所作的人事考核中。对于没有公开考核标准的企业来说，首先需要有一个共同的原则。
二、在工资和晋级制度上要改变重视论资排辈的作法。
在日本式的经营下，职工不是就职，而是“就公司”，“伙伴主义”是前提。在对人作出评价时，如果差距太大，那就被认为伤和气。在这样的意识强烈的公司内，不是看实际工作成绩和实力，而是很大程度上靠论资排辈和人际关系。他们认为只要跟着比自己先进入公司的同事干，迟早有出头之日，因此甘愿忍受长时间的劳动，勤勤恳恳。
但是，经营环境的变化开始迫使这种日本式的经营实行变革。
职位不够分配，调换工作和中途录用者增加，拥有新价值观的一代年轻人开始参加工作，被称为“企业内外星人”拥有高水平技术和技能的专家越来越多，伙伴主义和相互拉平主义已越来越行不通了。因此，进行具体的职务分析，根据工作的难易程度和成果大小来决定待遇的人事考核制度越来越必要了。（五）