日本企业探索改革人事考核制度（三）

企业集团的单一人事考核制度
既有同一公司实施两种人事考核制度的情况，也有属下有１００多个公司的企业集团实施一种人事考核制度的地方。
信越化学工业公司２０多年前开始一直实行“分公司经营”、“集团经营”的方针，从那时起一直实施公平对待被派往子公司的职工的人事考核制度。在该公司，总公司在册的职工有３７００人、被派到子公司的职工有３５００人，但人事上由总公司的人事部门一元化管理，在这种体制下，对总公司和派到子公司的职工，在考核上一律平等。
不管被派往的子公司经营多么不好，也不管经营多么突出，被派出职工本人的工资不随这些因素变化。当然，上司要对每个职工进行人事考核，但是，只要是同期入公司，不管在哪里工作，考核和评价的标准是一样的，不存在不平等的问题。而且还确立了轮换制度和自我申报制度，所以职工即使在子公司也能安心工作。
信越化学公司副总经理若杉史夫就集团经营和人事考核的问题说：“在１１０个子公司中涉及各种行业，经营状态也各不相同，根据经济的状况不同，既有收益好的也有差的。但是这同被派出职工的收入没有关系。即便有的公司出现了赤字，但从整个集团角度看，有必要让它继续经营下去，所以出现赤字不是职工的责任。信越化学公司的目标是综合地提高整个隼团的收益，所以也是按这个原则来实施人事考核的。”也许是因为信越化学公司实施了这样一种集团综合的人事考核制度，它的整个集团的纯利润超过了三菱化成、住友化学、三井东压、昭和电工等各大公司，在化学业界排行第二。考核注要培养人才
在人事考核制度的改革方面，有一个引人注目的动向，即考核注重培养人才。麟啤酒公司的人事部长助理山埼升在解释两年前开始实施的“目标经营”人事制度的核心时指出：“职工能否找准最适合本人的计划目标，是这项考核制度能否成功的关键。”（三）