把权力授给职工让工人掌握程序知识

【美国《商业周刊》文章】７０年碟，质量小组被看作是“一种神奇的解决办法”。但是管理人员经常不能把工人的建议贯彻到底。现在，许多公司正转而采取范国更广的“全面质量管理”方案，这种方案是把从生产、销售到研究的各个部门都结合在一起，来从事提高质量的努力。
这种做法可能是一个强有力的竞争武器。明尼苏达矿业和机械制造公司下属的圣保罗工厂，在生产工业用双面纸带过程中出现的废品比以前减少了６４％，用户的投诉降低了９０％，同时使产量提高了５７％，这些都是发生在近两年中的事。利润也大幅度上升了。
差不多任何种类的制成品的质量都是可以提高的。柯达公司将其生产的血液分析仪的塑料头的次品从１０年前的大约每１００万枚出２７００个，降到近４年来的每６００万枚只出２个，这两个还是因为在包装上出了差错才成为次品的。
迅速提高产品质量的一个关键因素是“把权力授给职工”。这包括裁减管理层次，把决策权下放到基层。其目的在于提高工人的工作干劲和生产率，采用的办法是在取消大批高薪的监督和检验人员的同时，使工人的工作更加具有意义。
迪尔公司的东莫林联合收割机工厂从这种做法中受益。现在，如果供应商提供的零件不合标准，就由一名工人、而不是管理人员来进行修理。象拉斯·里斯这样的工人就喜欢接受这样的挑战。这位机器人操作工说：“我得到了一次动脑筋的机会。”自８０年代中期以来，部分由于采用了向职工授权的方法，迪尔公司的生产率得到提高，尽管当时农业不景气使推销工作遇到了困难。
让职工负起责任还可以缩短生产周期。国际商用机器公司制造主机的经理古瓦达诺在推出新主机电脑的关键时刻，必须在一周之内调试几十台大型处理机。他说：“说实话，我想这是不可能做到的。”然而，为了与该公司授权于职工的首创精神相一致，古瓦达诺并没有象从前那样安排同项目负责人的每日例会，来监督工作的进展情况。相反，他回忆说：“我说，‘这个项目是你们的。下周二见’，然后我就返回家中，并开始担忧起来。”但是工程师们开始动员所有的夜班职工，出乎意料地及时完成了调试工作。
另一个关键在于推广爱德华兹
·戴明所说的“充分掌握程序知识”（ＰｒｏｆｏｕｎｄＰｒｏｃｅｓａＫｎｏｗｌｅｄｇｅ），即让每个职工详细了解生产程序。日本佳能公司下属的芯片生产设备厂的总经理佐藤说，生产过程中有许多艺术，因此，“成功要取决于职工积累起来的知识。”当多功能工作组分析生产程序时，他们经常发现，表面上看起来很不明显的变化加在一起就是巨大的收获。
这种情况在埃克森公司下属的两家生产车胎配料的工厂里出现过。弗洛伊德被雇为厂内质量顾问，他通过自学戴明和日本人田口玄一写的书，掌握了有关质量的基本原则。然后他将工人和管理人员组成小组寻找使工厂提高效率的办法。他说，从１９８８年到１９９０年，这种做法使工厂每年４亿美元销传额中需要的流动资金量，从１８％降至８％。去年，埃克森公司荣获了犹他州立大学设立的制造业优秀奖。
使所有这一切得以实现的这些变革看起来似乎都很平凡。例如，在各种设备上的数千个温度，压力，以及其他计量数据都用签条标明，还写明了它们正常的工作范围。这样，所有的人，而不仅仅是几位工程技术专家都能一目了然。
日本公司对先进技术的投资数额是很大的。这样做的结果是提高了灵活性，即交货更快，产品也更加多样化了。富士通公司下属的通讯设备厂安装了一条无人操作的新生产线，从那里可以略微知道日本在先进技术上的投资是如何奏效的。去年６月，这条生产线开始一天２４小时生产品种繁多的印刷电路板，这些电路板是各种新一代的通讯转换和传输装置中的主要部件。