旭电公司赢得美国国家品质奖（下）

旭电要求，一旦发现问题要界定清晰，速谋解决。问题确立后，旭电人必须在２４小时内，判断是没有遵照标准流程而出错，还是标准流程本身不准确。不照规矩出错，旭电以改正措施（ＣＡＰ）找出根本理由加以预防；规矩有问题，旭电以品质改善流程（ＱＩＰ）成立专案小组重新检讨标准流程。
密如蜘蛛网般的制度硬体系固然是旭电长期推动品质的骨干，品质文化层面的孕育成形，靠的是领导层次的决心和在品质坚持中的弹性，以软包硬。广泛吸收新做法８年前，旭电决心以申请美国国家品质奖更上层楼，更给了旭电调整体型的新机会。
陈文雄坦承，旭电连着８年申请国家品质奖，并不奢望一定得奖。但旭电却在年年面对七项评分标准的评比过程中，连番引入新做法。前年，评审指出旭电人力资源作业应加强；去年，提醒要多参与外界的品质活动，强化团队运作；今年，旭电的资讯系统可以更前瞻，供应商的伙伴关系应再强固。因此，原本旭电不断举办的训练课程，被整合成旭电大学，发挥人力资源的积极作用；摩托罗拉６个Ｍ的品质目标，旭电要在１９９４年做到，每百万个产品只能有３．４个缺陷；全录的比较参考基准法也被采纳，旭电现在定期和全录等公司比较品质数据，见贤思齐，寻求改进的灵感。
这种不断吸收新做法的作风是旭电１３年间屡有突破的要诀。陈文雄毫不讳言，旭电只学美国的做法没有前途：“我们要把美、日的精华合在一起，美国的电脑资讯技术，日本的制造技术、改善观念和纪律。”
旭电不但出去观察学习，也向每位进门的访客学一点。林瑞松办公室的墙上还贴着日本京都陶瓷创办人稻叶，１０年前到旭电留下的哲学方针手迹：“我们从他学到客户至上。”台湾来的王永庆使旭电注意到成本控制，东元提醒旭电该迈向自动化生产……。
旭电主管都说：“品质的做法其实都是常识，只看做不做。”品管副总裁肯尼迪就强调，品质这项武器威力强大，却不像尖端武器，毫无机密可言：“管理大师早已把品质谈烂了，要素、做法都公开摊在书本里，只看你是否去切实执行。”（下）