美日企业是这样追求最佳质量的（下）

新江还提出了其他一些主张，其中特别是“避免失误法”，（Ｐｏｋａｙｏｋｅ），这是一种把人为的错误减少到最低限度的办法。例如，如果一辆汽车前灯的设计有可能使人把灯倒置安装，那么根据“避免失误法”就会要求改变设计。
著名的日本工程顾问田口玄一提出了更为激进的方法。他将其称之为“稳健性设计”（ＲＯＢＵＳＴＤＥＳＩＧＮ）。田口玄一坚持认为始终如一至关重要。提出这一看法的依据是被称之为质量损失函数（ｑｕａｌｉｔｙｏｓｓｆｕｎｃｌｉｏｎ）这一根据实际经验的估计法。质量损失函数认为，任何偏离正中央的情况，不论偏离度多么小，都会使产品的最后成本增加，包括保单赔偿和失去顾客的好感。田口玄一的这种见解三十年来一直是日本教育的主课。但是在１９８３年福特汽车公司开始向它的工程人员传授这些方法之前，这些见解在美国几乎鲜为人知。现在它们才盛行起来。这就是为什么许多美国和欧洲制造商发现自己比日本人落后了一二十年的许多原因之一。同世界上最好的相比质量的另一个标志叫做定出基准。这涉及到把一家公司的主要业务状况同世界上最好的进行对比，而且不只是与同行业中或同一个国家中的最好的相比，然后赶上或超过这些最好的。为了使确定基准的工作比较容易进行，一些关于最佳经营状况的数据库正在建立之中。例如，厄恩斯特和扬公司以及纽约市新成立的美国质量基金会刚刚提出了《国际质量研究报告》。这个报告对四个国家的汽车、银行、计算机和保健业的５００家公司进行了调查。一半以上的美国公司报告说，经理人员的工资不久就将部分地同质量挂钩。美国质量基金会主席乔舒亚·哈蒙德说：“如果这种情况出现的话，美国最终肯定会成为起领导作用的国家。在美国，凡是会得到报酬的事都能办成。”
同时，休斯敦的美国生产率和质量中心正在计划建立一个基准情报交换所。今年３月，Ａ·Ｔ·卡尼公司结束了对九家美国制造商和六家日本制造商开发的产品所作的翔实调查。它表明，日本处于领先地位，有时是相当大的全面领先地位。
在所有的基准中，最重要的可能是顾客的满意度。事实上，这在评价鲍德里奇质量奖（以美国已故商务部长鲍德里奇命名的质量奖
——本报注）竞争者方面占了最大分量。质量是“第四代管理”因此，许多因素在全面质量中起着作用，如果不对美国和欧洲的管理方式进行改革，失败是很可能的事。朱兰研究所的戈弗雷说，过去二十年，西方经理人员总是把市场问题归咎于不公平的竞争或工资的增长。“随后日本人在美国开办工厂，结果，懒散、工资过高的美国工人却生产出优质产品”。因此，戈弗雷认为，“一切借口都不能成立”。的确，据戴明和朱兰估计，在所有质量问题中有８５％是管理人员造成的，诸如让工人们使用低劣的机器。
授予工人权力会释放出大显的创造性才能，从而最后可能使一些美国公司得到动力，来在质量上超过日本。因为在通常情况下，能找到最佳解决办法的正是职工们自己。
惠普公司提供了一个典型的例证：十年前，在惠普公司的一家工厂里，在每１０００个焊接点中有４个有缺陷，这在当时并不算坏。公司把工程师召来，他们改进生产方法，使缺陷率减少一半，然后，公司转向工人，工人们几乎是重新制订了操作方法，结果把缺陷率减少到原有的缺陷率的１‰，减为每１００万件产品只有不到两个缺陷。
总而言之，全面质量运动所产生的含义超越了改进产品的范围。它击中管理和组织理论的核心。乔伊纳同人公司（一家咨询公司）的负责人布赖恩·乔伊纳说：“就我们现在所谈论的而言，质量这个名词是太狭窄了。”他把质量问题称之为“第四代管理”。
日本正在质量方面增下赌注。自１９８７年以来，日产、日本电气公司、东芝公司以及其它七家大公司一直在领导由２００多家工商企业从事的不事声张的努力，研究如何才能跃进到下一个更高的层次，即完全消灭缺陷和失误。一种想法是使每个产品由专门订制的组件来装配。
如果生产出来的一个部件的情况稍有不好，计算机化了的调节装置就会自动调整其它部件的尺寸来弥补这种偏差。美国也在从事这些方面的努力。（下）