人才生命周期与企业因应策略

【台湾《经济日报》文章】题：人才生命周期（作者高馥）
产品有所谓的生命周期，人才亦然。据指出，一个人才在企业内的生命周期，约略可分成以下四阶段：
一是引入阶段：一个新人进入公司后２至３年内，为人才引入时期。此时，经过训练的新人，对公司内一切事物渐渐由陌生到熟悉，并且在其负责的工作职务中，摸索出一套处理模式。
二是成长阶段：此时期由于人才由新变旧，在企业内已建立一些特定的人际关系网路，对工作职务也有相当程度的掌握，因此，为最容易施展，最有干劲的阶段。
三是饱和阶段：进入饱和期，人才的工作历练已足够，堪称“十八般武艺样样精通”，但却面临成长、突破之瓶颈。此时企业内部如能给予适度的训练、调职或是拔擢机会，将有助于人才生命周期的活性化循环。
四是衰落阶段：在企业一呆就是１０几２０年的人，面临日复一日、周而复始的工作内容，又无从获得升级、担当主管的机会，离职另谋高就似乎又不太可能。此时正面临衰落阶段。
针对人才生命周期问题，企业宜拟定相对的因应策略，以免用所非人或是闲置人力，造成企业内部资源不必要的浪费。例如，当人才在引入阶段时，务使其适任适所，如果任由其自生自灭，很可能从此埋没这个人才，或者跳槽他去，十分可惜。
成长时期的人才，除了给予工作上的肯定之外，尚须适度地给予安排相关的技术训练课程，以加深其专业度。
对一个值得企业拔擢的主管人才而言，面临饱和时期，如果得以调到海外分公司受训，或是接受阶段性的管理课程，作为接受新职的“前置时期”，相信可以活化人才的生命循环周期。
企业主管如对衰落阶段的人才未给予适度关切与疏导，将打击员工士气，长久下来将影响企业的经营。
企业宜以福利制度等方法来疏导人才面临衰落期的问题。