美国的“恰值其时”生产与存货管理制度

【香港《经济导报》７月５日一期文章】题：美国的“恰值其时”生产与存货管理制度（原文提要：美国工商业实行生产和管理制度的重大改革，对于提高生产率、降低成本、减少库存积压、增加销售额，将起较大的作用。这将有助于美国产品恢复在国内外市场的竞争力。）
相当长时间以来，美国货在人们眼中几乎成了价高质次的代名词。美国人脚上穿的是意大利皮鞋，提的是意大利皮箱；美国的汽车没有日本车省油、耐用；从家用电器到一般用品，大部分从日本、台湾、香港等亚洲地区进口。美国所能引以自豪的产品大概只剩下波音飞机和汉堡包，还有“垃圾债券”了。
然而，这一切正在慢慢地改变。
美国工商业者开始有一种危机感。大约从８０年代中期起，他们在企业内部就对传统的生产管理制度来了一次大检讨和大改革，而实行一种新的“恰值其时”的生产与存货管理制度（简称ＪＩＴ）。其目标是：提高劳动生产率，借助最先进电脑技术，合理规划生产和销售流程，降低产品成本，改进产品质量，提高单位时间产量，从而摘掉美国货“价高质次”的帽子。
所谓“恰值其时”的生产和存货管理制度，是指在电脑辅助下，大刀阔斧地简化生产过程，减少库存，从原材料进厂到成品出厂进入市场的整个过程中，每一个环节紧密衔接，完全消除了“停工待料”或“有料待工”现象，从而提高生产效率。
在实行这一制度之前，美国的制造业工厂都是采用传统的流水作业法，生产过程十分繁琐和缓慢，而且劳动分工极细。例如在钢铁厂中，一般有３００至４００个工种，每个工人只会一种技艺，专业技能狭隘，缺乏灵活性。同时，脑力劳动同体力劳动脱节。产品的设计和投产由工程技术人员负责，工人被剥夺了参与设计和管理的权利，只知按图纸生产，也不清楚生产的目的。因此，工人缺乏主动性和积极性，劳动生产率很难提高。现在这种新型的“恰值其时”生产和存货管理方法，有以下几个特点：一、简化工序，减少分工。美国钢铁公司的一家工厂把工种从８６个减少到１６个。沃特钢铁公司同日本合营的一家工厂则完全取消了工种，每个工人都成为多面手。随着科学技术发展到一定程度，过细的分工会成为生产的障碍。二、所有参加生产过程的人员均参与工厂的设计、生产和管理。当工厂准备推出一件新产品时，它召集市场调研人员、设计和制造工程师、生产线工人、零部件供应商、会计师、销售和维修人员，一同参加设计、制造该产品。每个人都可对产品的设计和制作方法提出建议。借助电脑辅助设计设备，方案可不断修改，直到取得一致意见。一俟方案决定，工人对生产过程负全部责任。厂长、经理只作为工人的顾问。工人经培训后已成为多面手，可完成多种任务。他们组成小组，监督每一道工序，随时发现次品和问题并就地解决，而不需要等到最后由检验人员来把关。这叫做产品“一次成功”。因而，检验制度和检验员被取消。
这种共同设计、生产的方法，可以节省很多时间，因为生产过程中的问题已事先在集体讨论中解决了。三、改遥流水线。由于消费者对产品品种、式样的要求越来越高，一种产品的生命周期缩短，过去生产单一产品的流水线必须加以改造，以便能够迅速转换生产，用同一设备生产多种产品。例如，通用汽车公司的手排挡和自动排挡，原来由两条生产线生产，现在可由一条生产线、同一台设备生产。四、把零部件库存压到最低限度。这种“恰值其时”的存货管理制度，是这次大改革的一个重要内容。现在工厂生产一件产品所需要组装的部件和材料，不是从仓库里去提取，而是由零部件供应商直接送到装配线，不经过仓库，或只在仓库停放很短时间。例如，通用汽车公司生产“土星牌”汽车的工厂车间，新安装了１０１扇门。当流水线上的汽车需装配座椅时，生产汽车座椅的公司事先从电脑主机收到订货指令，立即用卡车把座椅运到，离装配座椅最近的一扇门自动开启，直接送上装配线。这意味着生产和供应紧密配合，供货恰值其时，准确无误，既不停工待料，也不让部件躺在仓库里睡觉。
实行这种制度的优越性在于：第一，减少仓储费用，缩短从仓库到装配线的时间和距离，从而大大降低产品成本；第二，由于部件准时运到立即装配，这就不允许装配线出现任何贻误和事故，等于是逼着生产部门提高质量。
这种新的生产和存货管理制度，其关键是工人应成为生产的真正主人。这就要求工人掌握多种技能（包括管理知识），成为多面手。为此美国企业把培训工人作为一项重要工作。据不完全统计，从１９８５年起到现在，美国已有３５０００家公司和企业实行“恰值其时”制度。
“恰值其时”制度不仅在生产部门广泛应用，而且推广到销售部门。
零售业的特点，是要拥有大面积仓库，备有充足货源，以供应门市销售。这不仅要支付大笔仓储费用，放在仓库里的商品还会日渐过时。因此，如何根据市场需要，及时订购适销对路的商品，把存货保持在恰如其分的水平，缩短商品流通的时间，就成为零售业降低成本、提高利润的关键。现在，美国主要的零售商都采用高性能电脑系统，控制流通国外投资设厂的计划。