美科宁公司提高产品质量和生产率的诀窍（下）

这方面的开支是巨大的，但是科宁公司已学会把广泛的培训看成投资而不是看作开支。它带来的收益是产品质量、生产效率以及利润的提高。
科宁公司是在８０年代中期决定朝新方向前进的。董事长霍顿在８０年代初期带头开展一场提高质量的运动，并在１９８５年成立了一个高级委员会，研究如何使产品的制造更有竞争性。六个月的研究得出了这样的结论：单是加强存货控制和提高自动化水平是不够的。最近晋升为副总经理、领导这项研究的制造专家加里蒂说：“我们发现，要是不注意人的方面，例如给工人以决策权，那就只能获得改组所带来的一半的潜在好处。”
加里蒂认定，给雇员以权力的最好途径是去掉几个管理层次，建立工人自管班组，并使他们接受广泛的训练。１９８７年他得到了验证这些概念的机会。当时科宁公司决定扩大陶瓷“衬底”的生产。加里蒂说服公司不扩建欧文市的一家老的滤清器工厂，而是重新起用在布莱克斯堡的一家已关闭了的工厂，用一支新的工人队伍和“世界一流水平”的劳工管理和产品制造办法从头做起。
该厂经理胡佛和他手下的工作人员计划把布莱克斯堡工厂建成一个适度自动化的工厂，生产步骤要比欧文那家工厂少一半。在工会赞同的情况下，公司把工种由４７个减至４个，使工人在学会了新技能之后能更换工作岗位。工人被分作１４人一组，实际上是自己管理自己。管理部门也只有两级：胡佛以及对各班组提供咨询而不是严密监督的“生产线领导人”。
在市莱克斯堡工厂取得成功的基础上，科宁公司在另外２０家工厂的一些部门也建立了自管班组。与此同时，劳资“重新规划小组”正计划在许多其他工厂转而采用班组形式。无色玻璃工人工会全国主席班克夫斯基说：“美国工人知道，在世界以１００英里的时速前进的时候，他们不能原地不动。他们从内心深处认识到制造商们应当改变他们的文化和思想，发掘工人的智慧。”（下）