这种制度的基本原则，是给予各级经理人员以广泛程度的权力；公司的高层人员决不径自作出指示，相反，却要向下级的经理部门自下而上地征询意见，以鼓励他们作出更大的努力
占姆·华尔特公司是一家资金数以百万美元计的大公司，但其经营方式却丝毫没有呆板的规律控制。公司里只有一个委员会，可是却没有组织章则。每一个成员彼此都可径呼名字，无须顾虑礼节上的拘束。在公司总部里，全体职员连同秘书在内不到五十人。
这样的一家公司又怎能做买卖和赚钱呢？说起来也许会令人难以置信，从二十七年前作为当地一家小建筑商时开始，一路发展至今，该公司已是全美第四大的住屋建筑商。在过去五年内，营业额共计增加了四倍有余，纯利增长达到百分之七十七。
当然，已往数年间美国建筑业的蓬勃发展，固大有助于这家公司的成功，但这种超卓的公司业绩，无疑是与其那套经营方式有关。华尔特公司的管理结构及其职员间的合作气氛，在解决许多大机构中一个最困恼的问题方面非常有用，此即有关如何在各位经理和雇员间，创造一种共同合作和感到互利的意识，以便刺激和鼓励他们的创见。
该公司的这种经营方式，可谓密切地反映出该公司董事长兼创办人华尔特的性格。五十岁的华尔特外表平易近人，内里可非常坚强。正如他的一位老友所说的：“他知道每一分钱的来龙去脉，却没有丝毫架子而能使人努力工作。倘若雇员不符所望的话，不久便会失却公司里的职位。”
他的戒条之一是：“你们不得游荡混日子”。替他执行这一戒律的人是那位四十九岁的总裁毕兹托拉，一位实干型人物，工作勤恳而努力，每天上班都不搭电梯而步行上八楼。三年前，华尔特把他从西伦尼斯公司里抢聘过来担任副总裁一职，十个月后，便把他升任为总裁。
毕兹托拉花了三个月的时间研究公司的情况，然后细心地在保存公司那种非形式化的经营方法下，制订了业务计划和财务控制的方案。现在，公司的业务已全由毕兹托拉主持，而华尔特本人则集中注意于新的观念与发展上。
公司里的情形正如一位副总裁所说的：职员间“完全没有阶级的区别”。经理阶层的地位，几乎完全无法识别。公司中四个最大的业务单位，各由一位执行副总裁主持。其余各盈利计算中心，则在另四位副总裁的监督之下，但每位副总裁都必须注意好几个作业单位。
可是他们的任务却又是不拘形式的，他们有点象上级主管，但更象一些顾问，为各个业务单位探询董事局的意见，并互相交换同事间的见解。
一位名叫娄茨的副总裁自称，在他管辖下的八个部门中，经理和雇员一共二千人的姓名，他几乎全都记得。职衔的称呼，大都是为对外人使用的，在公司内部则几无用处。
中级经理人员有充分的权力管理他们的业务，公司的高层人员决不径自作出指示，相反，却要向下级的经理部门自下而上地征询意见。正因为总公司的人员只是提供意见而不是发布命令，所以各部门的经理一遇到有甚么问题或创见时，便能自由地反映上去。恰如另一位主管六个部门的副总裁伊律特所说的：“我的职务仅属指导性质，设法使他们的业务成长，并提供应采取的手段，同时也帮助他们制订营业预算和计划，并略加督促而已。”
这样一种松弛而没有阶级区别的经营方式，在商学上被称为“协同”或“合议”的经理制度。这种制度的理论根据是这样的：如果权责能深广地散布到整个公司的各阶层，则中级的经理人员便会觉得，他们对于整个集团的成功，都明显可见地有其相当程度的贡献。
公司目标的制定，若能由中级经理人员参与策划，便能鼓励他们作出更大的努力，并使他们对公司的成就产生更强大的切身感觉。最高级的管理阶层越是不把自己作为发号施令或决策人看待，而仅仅以协调者的身份工作时，那就越能使公司的重要决定（例如应该扩充那一类的生产线等），更反映出中级经理人员的意见，因为只有他们往往才能更清楚地了解有关业务的各种因素。
若干研究公司实践的学生们相信，数年以后，愈来愈多大公司的经理部门将会采用华尔特公司的经营法。
典型而严厉的阶级制度，将会给另一种的体制取代；这种体制除了保留小心制订营业预算和控制财务的权力外，其他一切领域里的工作均将更具流动性和合议性。夏威夷大学校长克利夫兰曾写了一本名为《未来公司的行政》的书，预料将来各大公司都将会组成“各种互相紧密交错的结构网，而在这个结构网中，控制是松懈的，权力是分散的，而决策的中心则落于多数人之手”。其实，若干大公司早已在向着这样一个方向前进了。
可是华尔特公司却已在分散化的“协同式经营方法”上，较其他大多数公司更进一步。据华尔特本人说：“这种方式之可行，在于自动自觉的意识。在这个广阔的世界里，坐在这里的我们，又怎能告诉另一个遥远城市里的经理人员应该怎样做？这样可能使我们的目标定得太高，令他们无法达成，也许因目标定得太低，他们就可以天天去玩高尔夫球了。”
这种经营制度的基本原则，是给予各级经理人员以广泛程度的权力，甚至连一间工厂或销售处的经理，都有权自行决定其目标。一旦这目标经由他们的盈利计算中心加以调整，并由总公司的经理部门批准后，便可让业务执行者自行设法完成它。
公司的总部人员决不会轻视执行任务的人员，或径行告诉他们应该怎样办。该公司所属一家公司总裁哈里逊说：“他们并不直接向我的属员发号施令，如果这样我会径预拒绝。你如果希望一个人为你设法赚钱，你就得让他自己去解决问题。”
另有三种因素，也使该公司产生多样化和自律性的工作效能：一是营业预算和财务控制，由每一个盈利计算中心和总公司的人员加以缜密监督。
其次是整个公司的业务情形，则由经常不断、自由来往和非正式的通讯，来通知各级经理人员。第三是实施一项具有引诱力的报酬制度以及对不称职的经理人员解雇办法，以激励他们的工作热诚和督促他们努力工作。
在业务方面，这家公司每一高级人员几乎都可以寻求他们所需要的事实或数字。各部门的各级经理人员，都可互相电询别个部门的经理，就新的顾客或产品等问题咨询意见或交换指示。他们之间都能保持密切的联系。每个星期六上午，兴建住宅部门的执行人员都须与各地区的经理人举行一次电讯会议，以检讨一周年的定单数字。每一位经理都可借此立即知道对方的业绩，以促进竞争的心理。此外，也还可以在电报机上从事友谊性的嘲笑或挑战。
公司的大部分雇员们，也都参加了这个通讯制度。在美国水管公司的雇员们，几乎每个月都可收到一封信件；该公司的总裁哈里逊每一季总要写一些与污染等大问题有关的文章。在他们五位高级的业务执行人员间，每人都得向他所属的雇员们提供消息；而且每一位工厂经理或监督也须定期发表一封属于个人性质的函件；在这些函件中，就算是赞扬一位退休的同僚也可以。
所有这些通讯的用意，无疑都在鼓励公司里工作的雇员们，增加他们对公司业务的兴趣，同时也大大培育了他们之间的踊跃竞争心理。
华尔特公司里的经理人员，都可以得到巨额的金钱鼓励。所有董事、高级职员和雇员们，一共拥有公司百分之十四的股票，而华尔特本人则拥有百分之三。公司大约有四百五十位高级人员，连同较次级的工厂经理在内，都有资格接受认股权证或红利。
仅仅去年一年内的红利支出，就使平均每人得到约四千美元之谱。一位经理的业绩若能超出营业预算的话，还可得到一笔可观的红利。但另一方面，一位经理若不能在一段颇长的时期内达成营业预算目标，或无法在资产上有所增值或改善其盈利能力时，就不可能保持原来的工作；往往被调到一个责任较轻的岗位，或者甚至会被辞退。
该公司的经理部门现时的确已在略略地趋向于形式化了。不同部门的执行人员，目前都在发展他们各自的三年计划，以期能够对资金的需要和最有前途的营业领域，作出更正确的判断，以扩充业务。
中级的经理人员都积极参加拟订计划，他们需要指出在他们所主管业务上，究竟有些什么可能发生的问题，以及那些领域里具有成长的潜能等等。所有这些附加的意见随即被吸收进每个部门的三年计划中。参加制订计划的人员都主张计划不应太硬性，而且不应减低其伸缩性及其非形式化的程度。
正因为该公司的各单位都凭其高度的自律或自治性而工作，要协调各个部门的成长就成了一件颇为复杂的事。一个被称为政策协调委员会的机构便专司这一职掌。每一个业务单位都派出一位代表参加这个委员会，所以他们全都明了这委员会所提建议中的各项因素。
可是依现任总裁毕兹托拉的话说，这一政策协调委员会决不把一项政策以命令的方式发布。他说：“我们经常只发布一项政策草案。这些草案送到每一个盈利计算中心去时，他们也从来不会发觉这些草案是没有商榷余地的。”最后，毕兹托拉总括地说：“在我们这里是建议多于指示的。”
（转载自香港《今日世界》，作者：彼得·范德维肯）
你的机构在召开会议前的最后时刻是否曾发生问题？必须做妥的重要事项是否都已做好？这类问题，相信任何机构都在所难免，只不过程度有所不同而已。美国加州奥克兰的海湾区杂货商联会也毫无例外，但该会终于想出了应付的方法，就是使用一块简单的工作程序板。
首先需要的是一块大木板，面积须达四呎乘六呎。
下一步的工作，是在大板上把一个月的日子都画上去，共分三十一个空白的格子。每格都挂上一张卡片。
每张卡片上面，简短地写明那天必须完成的工作。于是，每一天，全体职员都可以知道明天必须做些什么，并且检讨当天的工作是否都已完成了。该会所用的大板，挂卡片的地方只用了一半；另一半则把所需的未来行动，分为三类：下月工作摘要，印制订单及继续办理事项。这样一来，便可对未来的工作，作更妥善的安排，也不啻对全体人员的工作提供了备忘录。任何机构里有脑筋的人，都可以把自己的新主意加在工作程序板上。例如，可用不同颜色的卡片，显示这工作是由哪一个人负责的。
到了月底，根据板上显示已经完成的工作，任何人对于那个月内的成就都可以一目了然。
这块工作程序板虽然那么简单，但对奥克兰的海湾区杂货商联会的工作，却帮助甚大。一方面使大家了解工作目标，另一方面，可使人人能够眼到手到；并把过去的工作方法改正过来，使工作更有效率，产生更大成果。（转载自香港《今日世界》）
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