【走进新国企·改革赋能新发展】中国网：国投集团既“管好”又“放活”-品论天涯网

编者按：国企改革“双百行动”与“科改行动”实施以来，涌现出一批经营机制灵活、创新能力和市场竞争力显著提升的“改革尖兵”。随着国资委宣布这两大专项行动扩围深化，这些企业的典型经验和先进模式，将为下一步国企改革向纵深推进提供有益借鉴。中国网财经记者跟随国资委新闻中心主办的“走进新国企·改革赋能新发展”系列采访调研活动，实地探访这些标杆企业，寻找它们的“成功密码”。

国家开发投资集团有限公司(以下简称国投)伴随国家投融资体制改革而诞生，改革是国投与生俱来的基因，也是国投实现健康快速发展、把握发展主动权的生命线。

国企改革三年行动以来，国投把改革作为完善公司治理体系、破解体制机制束缚、激发活力提高效率的重要抓手，全面实施战略优化、系统重塑管控模式、持续提升改革质效，有效发挥了先行先试、示范引领的作用，所属“双百企业”“科改企业”在专项考核中全部被评为标杆。

“直投+基金”双轮联动，加快布局战略性新兴产业

“国投作为投资领域的‘国家队’，是不是什么都不愁，什么都不缺？实际上，投资公司的发展也面临着许多挑战。”国投集团改革办副主任咸亚丽说。

最主要的挑战就是，作为一家国有资本投资公司，如何有效发挥独特的功能作用，找准服务国家战略的具体方向，找到服务国家战略的具体路径，不断提升服务国家战略的能力。

方向决定路径，路径决定结果。“‘国家重点鼓励发展的产业’是国家想干的，‘关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域’是国企应当干的，‘国投有一定基础或与现有业务有一定关联’是国投能干的，三重价值叠加就是国投的选择。”咸亚丽表示，最终国投确定了四大业务领域：能源产业、数字/科技、民生健康、产业金融。

方向找准了，在实现路径方面，国投最具有特色的做法是“直投+基金”双轮联动。

一方面，对于生态环保、新材料、检验检测等领域的高新技术企业，国投加大直接投资力度。改革三年行动以来，国投积极参与党政机关事业单位经营性国有资产集中统一监管改革，整合西北工大校企资产，控股收购陶瓷基复合材料研制企业西安鑫垚；参与地方检验检测机构整合改革，增资控股山东特检集团，积极打造检测细分领域龙头企业。2022年，国投战略性新兴产业完成长期股权投资52.13亿元，占集团总投资的47.76%。截至2022年底，国投共有高新技术企业51家，较2020年初新增27家，新增部分中约70%为通过投资并购实现。

另一方面，国投不断创新投融资方式，努力形成以股权投资基金培育发展战略性新兴产业的独特竞争优势。成立了国投创益、国投创新、国投创业、国投创合、国投聚力等基金管理公司，建立了覆盖企业全生命周期、以国家级产业基金为主的基金体系。截至2022年底，国投管理基金认缴规模合计2101亿元，实缴出资1675亿元，累计投资了946个项目，116个项目在科创板上市，约占科创板企业总数的四分之一。

在“直投+基金”双轮联动下，国投培育形成了一批突破产业瓶颈、攻克“卡脖子”问题、有竞争优势和市场影响力的“专精特新”“隐形冠军”企业。

既“管好”又“放活”，破解混改机制融合难题

混合所有制改革可以通过“央企品牌+民企机制”的合力，实现“1+1>2”效果。但是在混改之初，常常有国有股东担心稍有不慎造成国有资产流失，民营股东担心国资监管“一把尺子量到底”、企业活力丧失。

对于这种双方“不敢混”的顾虑，国投经过3年的探索实践，建立了一套差异化管控制度体系，做到了既“管好”又“放活”，有效促进国有资本和民营资本优势互补、共同发展，为国投加快实现转型发展提供了重要的机制支撑。

一方面，维护自主决策，给民营股东吃下“定心丸”。在制度规定和协议章程约定中，给予混改企业更多管理自主权。实施以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控，避免行政化指令，不干预企业日常经营管理活动。

另一方面，通过规范管理，实现机制融合。针对有利于合规经营、规范管理的事项，推动试点企业积极借鉴通过长期实践证明科学有效的国资监管做法。注重事前沟通，让企业从“要我改”到“我要改”。

厦门市美亚柏科信息股份有限公司(以下简称美亚柏科或公司)是电子数据取证领域全球两家上市公司之一。2019年8月2日引入战略股东国投集团，2022年12月14日，国投智能向美亚柏科定增6.7亿元，持股比例提升至21.08%。

美亚柏科按照“法人治理、充分授权、全面协同”三个基本原则，与国投智能进行董事会改组，既引入股权董事的机制，也保持了原经营班子的稳定和独立性。国投智能和美亚柏科共同制定对接要素清单，建立了常态化沟通机制，并成立了战略、管理、业务三个对接小组，真正实现“人和心齐”。2022年，美亚柏科入选国资委“科改示范企业”名单。

“人是企业发展中最具活力、最关键的资源要素，只有人有活力，企业发展才能有活力。能否有效激发人干事创业的活力，是衡量改革成效的一个重要指标。”咸亚丽表示。

国投在实施了混合所有制改革的企业，特别是其中的改革专项工程试点企业，以更大的决心和力度，推行职业经理人制度。国投高新、电子工程院、国投罗钾等企业原经营班子“全体起立”，面向社会公开竞聘职业经理人。截至2022年底，国投有123名职业经理人在49家子企业任职，另有26人因改革退出经理层岗位，已推行职业经理人的企业户数占比达14.85%，职业经理人数量占比为16.33%。

职业经理人制度也带动了企业一系列“以上率下”的变革。国投罗钾完成职业经理人选聘后，对中层管理人员也全部重新聘任，在各单位开展多轮次的全员竞聘上岗；同时，合理拉开岗位薪酬级差和档差，在销售部实施以业绩为导向的提成激励，在硫酸钾厂、储运部试行工资总额包干与绩效激励，员工从“等工资”向“挣工资”转变，2022年企业全员劳动生产率达到203.58万元/人，同比增长74.73%，“两利四率”均达到近三年最优水平。

通过不断深化改革，国投实现了高速增长，连续18年在国务院国资委年度业绩考核中获评A级，连续六个任期获得业绩优秀企业，正在努力打造世界一流资本投资公司。国投集团5家“双百企业”“科改示范企业”在2022年度专项考核中全部获评为标杆，集团总成绩位居前十。

【责任编辑：俞昭君】