【走进新国企·改革赋能新发展】国有资产管理：创新激发活力改革赋能发展——国家开发投资集团有限公司改革创新系列探索实践-品论天涯网

2023年5月17至18日，本刊记者跟随国务院国资委“走进新国企·改革赋能新发展”媒体采访团走进国家开发投资集团有限公司（以下简称国投）控股投资企业——厦门市美亚柏科信息股份有限公司（以下简称美亚柏科）。

媒体记者参观美亚柏科产品体验区

在媒体座谈交流会上，国投集团新闻发言人、党群工作部副主任孔德亮向记者介绍了国投集团的基本情况，国投集团改革办副主任咸亚丽及包括美亚柏科在内的5家控股企业有关负责同志介绍了国投集团改革三年行动以来的经验做法和发展成效，并与媒体记者进行了现场交流。

媒体交流座谈会

国企改革三年行动以来，国投以服务国家战略为使命，将改革作为完善公司治理体系、破解体制机制束缚、激发活力提高效率的重要抓手，全面实施战略优化、系统重塑管控模式、持续提升改革质效，在投资体制改革、国有资产监管体制改革，以及国有资本投资公司的功能作用、经营管理、运行机制、管控模式等方面，率先作出了一系列探索实践，走在了国企改革的前列，有效发挥了先行先试、示范引领的作用。

“直投+基金”，加快布局战略性新兴产业

作为中央企业中最早的综合性投资控股公司，早在2014年，国投就被国务院国资委确定为首批国有资本投资公司改革试点单位，2022年，正式转为国有资本投资公司。相较于产业集团，投资公司较少受行业限制，在国有资本布局优化和结构调整中可灵活开展股权投资。国投以提升产业竞争力为方向，发展战略性新兴产业作为战略选择，运用“直投+基金”双轮联动，加大投资布局力度，加快推进业务结构优化调整，助力实现科技自立自强。

为贯彻落实党中央对强化网络、数据等安全保障体系建设作出的重大决策部署，2019年8月2日，国投选取国内电子数据取证行业龙头企业、公共安全大数据领先企业——美亚柏科，进行信息技术领域的战略性投资布局；2022年12月14日，由国投全资子公司国投智能科技有限公司(以下简称国投智能)向美亚柏科定增6.7亿元，持股比例提升至21.08%，同年，美亚柏科入选国务院国资委“科改示范企业”名单。

美亚柏科党委书记、总经理申强向来访媒体介绍研发情况

此后，混改红利在美亚柏科逐步释放。在市场拓展方面，电子数据取证业务在国内市场占有率超过60%；在公共安全大数据领域，美亚柏科是公安细分市场的领先者，业务覆盖全国1/3的省份。美亚柏科在国投集团的业务赋能下，外部共同开拓市场，多个单体合同金额突破亿元；内部广泛开展业务合作，参与国投“十四五”数字化规划、中标雅砻江、集团大数据审计试点项目等，整体市场竞争力显著提升。在重大项目建设方面，美亚柏科承建的大数据平台已覆盖公安、海关、应急、智慧城市等六大行业，建设国家级大数据项目10余个，覆盖全国各省市的130余个大数据平台。

国投不断创新投融资方式，努力形成以股权投资基金培育发展战略性新兴产业的独特竞争优势，成立了国投创益产业基金管理有限公司（以下简称国投创益）、国投创业投资管理有限公司（以下简称国投创业）以及国投创新、国投创合、国投聚力等基金管理公司，建立了覆盖企业全生命周期、以国家级产业基金为主的基金体系（以下简称基金）。截至2022年底，国投管理基金认缴规模合计2101亿元，实缴出资1675亿元，累计投资了946个项目。基金投资以服务国家战略为导向，聚焦新材料、高端装备、新能源及环保、工业机器人、医药医疗、信息技术等战略性新兴产业，投资了一批突破产业瓶颈、打破国际技术壁垒、攻克“卡脖子”技术和关键零部件的行业领军企业。

按照国企改革三年行动部署，国投创益紧紧围绕国家战略，聚焦乡村振兴，以现代农业、清洁能源、新能源应用、矿产资源和先进制造为五大重点投资领域，进一步提升在粮食安全、双碳目标、资源保障、制造升级、国产替代等优势领域的聚焦度，特别是大力推进种源核心技术攻关，投资了隆平生物、杭州瑞丰、粮元生物等一系列在农业关键科技领域——生物育种领域发挥重要作用的优质企业，在涉及粮食安全领域以国资央企实现了有效控制力和影响力，为国家粮食安全战略提供了坚实有力的保障，有力扛起了国资央企服务国家战略的责任担当。

截至目前，国投创益累计投决项目245个，金额606.29亿元，投资项目累计引领撬动社会资本3500亿元，带动就业逾500万人次，累计提供工资收入达5000亿元，贡献税收超1000亿元，已进入资金滚动循环阶段，持续为服务乡村振兴贡献力量。

国投创业将6支科技成果转化基金形成合力，开启科技成果转化基金投资的探索实践，以市场化方式促进创新链产业链资金链人才链深度融合，聚焦于硬科技领域，投资支持了寒武纪、中微半导体、拓荆科技、华海清科、中科飞测、新迪数字、雷蒙赛博、安睿特生物、百奥赛图等一大批快速成长的创新创业企业，解决了多项关键核心技术“卡脖子”难题，有力提振了我国集成电路行业、工业软件、核电装备、重大医药创制等多领域的整体竞争力。

47家基金直投企业亮相国家“十三五”科技创新成就展，基金投资的116个项目在科创板上市，约占科创板企业总数近三成。以先进制造产业投资基金为例，大比例投资沈鼓集团参与央地混改，探索形成了“国家产业基金协同+市场化机制赋能”的混改新模式。

“管好+放活”，破解混改机制融合难题

战略性新兴产业具有技术迭代快、经营机制活、市场估值高、发展不确定性大等特点，国有资本在投资布局中较难实现绝对控股。近年来，国投主要通过“反向混改”，在战略性新兴产业细分领域投资并购了一批科技型龙头企业，作为第一大股东实现相对控股。

在国务院国有企业改革领导小组的大力支持下，国投制定了《国有相对控股混合所有制企业管理指导意见（试行）》，选取8家企业率先试点有别于国有及国有控股企业的管控模式。

国投创业作为国投国有相对控股混合所有制企业差异化管理试点单位之一，在设立之初就采用了符合基金运作规律的市场化专业化的运行机制，包括多元化股权结构、扁平化管理架构、切实有效的激励约束机制等，积极通过法人治理履职行权，探索混合所有制基金管理模式。国投创业明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，建立起各负其责、协调运转的机制，严格按照治理要求审议决策公司重大事项和基金事项。同时在基金经营运作中引入LP观察员机制，投委会中设置了专家委员，充分发挥股东和出资人的监督和协同作用，始终在现代企业制度和法人治理框架下推动开展各项工作。

在实现国有资本控制力的同时，保持企业活力、鼓足发展劲头，是混改的一个重要目标。国投对此端出差异化管理“一桌菜”，精准破解机制融合难题，打造活而有序的管理机制，给民营股东吃下“定心丸”。一是保持活力，维护自主决策。在制度规定和协议章程约定中，给予试点企业更多管理自主权，让听得见炮声的人做决策。试点企业董事会可自主决定经理层成员的人选聘任、管理办法、薪酬和履职待遇等；工资总额实行集团内单列管理，由有关子公司自主决策。如中国水环境集团执委会可自主决策最高12亿元的主业项目投资，无须上升到董事会。二是规范管理，实现机制融合。针对有利于合规经营、规范管理的事项，推动试点企业积极借鉴通过长期实践证明科学有效的国资监管做法；注重事前沟通，让企业从“要我改”到“我要改”。如美亚柏科主动完善干部管理办法，在选拔中引入民主测评和个别谈话；建立人才培养交流机制，与国投双向交流轮岗。

经过3年的探索实践，建立了一套差异化管控制度体系，做到了既“管好”又“放活”，有效促进国有资本和民营资本优势互补、共同发展，为国投加快实现转型发展提供了重要的机制支撑。

“管控+治理”，健全完善管控体系

战略的执行和目标的达成，需要依靠一套完善的组织体系和运行机制，过分强调“集权”或“授权”都不是改革的方向。国投以完善中国特色现代企业制度为根本遵循，持续优化集团管控，搭建了集团—子公司—投资企业三级管控架构，同步推进授权改革和治理能力建设，建立健全权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，不断推动公司治理体系和治理能力现代化，逐步形成了“管控”与“治理”有机结合，既符合外部监管要求、又适应国有资本投资公司特点的集团管控体系。

国投业务板块相对多元，各业务板块发展阶段不同、市场化程度不同、管理要素不同，国投结合各板块特点对子公司实行了“一企一策”授权管理；根据“专职有利于推动股权董事向专业化、职业化、市场化转变，兼职有利于管理要求更好贯彻到投资企业”的特点，建强股权董事队伍。

如中国电子工程设计院有限公司（以下简称中国电子院）在全面实现董事会应建尽建、外部董事占多数的基础上，强化专业决策，借鉴上市公司治理机制，本级引入2名行业专家作为外部独立董事，同步设立提名委员会、战略委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会等4个专门委员会；推进全级次应建尽建企业差异化落实董事会职权，充分发挥董事会定战略、作决策、防风险的作用，建立健全规范高效的治理体系。

“打破+激活”，调动干事创业积极性

国投牢牢把握市场化改革方向，把推行职业经理人制度作为深化三项制度改革的“桥头堡”，打造懂经营、会管理、有市场竞争力和市场价值的职业管理团队，形成“不看身份、不看级别、只看岗位、只看贡献”的市场化氛围。

在所属330家单位已全面推行经理层成员任期制和契约化管理的基础上，国投按照“试点先行、由点到面、分步分类”的思路，在实施了混合所有制改革的企业，特别是其中的改革专项工程试点企业，以更大的决心和力度，推行职业经理人制度。国投高新、中国电子院、国投新疆罗布泊钾盐有限责任公司（以下简称国投罗钾）、中投保等企业原经营班子“全体起立”，面向社会公开竞聘职业经理人。具有相应管理经验和经营业绩的人都可以参与竞聘，竞聘成功者向原所在公司提交离职报告，放弃之前签订的无固定期限合同，重新签订三年的聘任合同。国投高新从709名应聘人员中选出5位职业经理人，现经营班子全部为新人；中国电子院下属投资企业的一位副总“连跨三级”，通过竞聘成为总经理；中投保选聘的4名职业经理人全部为“70后”“80后”，一半由部门中层竞聘进入经营班子，破除了“论资排辈”，选优秀的人干重要的事。改革在强激励的同时，也意味着强约束，国投对职业经理人严格按照契约目标实施考核、刚性兑现，干不好降薪、不胜任退出。国投现有123名职业经理人在49家子企业任职，另有26人因改革退出经理层岗位，已推行职业经理人的企业户数占比达14.85%，职业经理人数量占比为16.33%。

国投罗钾勇闯市场化改革的“深水区”，把经理层成员市场化选聘作为市场化改革的重大突破口，牢牢抓住职业经理人制度这“关键一招”，对经理层成员全部实行任期制和契约化的管理。2020年，原有经营班子5名成员“全体起立”，面向市场重新选聘5名职业经理人；对32名中层管理人员也全部重新聘任，在各单位开展多轮次的全员竞聘上岗，共2189人参与竞聘，347人岗位发生了调整，61人退出岗位；合理拉开岗位薪酬级差和档差，在销售部实施以业绩为导向的提成激励，2022年销售部工资总额较2020年增长37.45%，在硫酸钾厂、储运部试行工资总额包干与绩效激励，员工从“等工资”向“挣工资”转变，2022年企业全员劳动生产率达到203.58万元/人，同比增长74.73%，“两利四率”均达到近三年最优水平。

通过深化市场化改革，国投罗钾公司建立了“干部能上能下”和“员工能进能出”的选人用人机制，建立了市场化薪酬体系，实施工资总额备案制管理，形成了按业绩贡献决定薪酬的分配机制，推动企业持续创新发展。

在新一轮国企改革深化提升行动中，国投将坚持推动结构优化、构筑美好生活、促进科技创新、引领产业升级，在重要行业和关键领域发挥国有资本的引领和带动作用，重点打造“能源产业”“数字/科技”“民生健康”“产业金融”四大业务板块，坚定不移推动国有资本和国有企业做强做优做大，在建设现代化产业体系、构建新发展格局中发挥更大作用，为全面建成社会主义现代化强国作出更大贡献。

【责任编辑：俞昭君】