工业类“双百企业”：还原市场主体地位提升发展质量效益-品论天涯网

工业是立国之本，推动工业企业加快改革发展，是振兴实体经济的关键。不少工业类“双百企业”通过完善市场化的经营机制、选人用人机制和激励约束机制，进一步提升了发展质量和效益。

还原市场主体地位

中盐集团是我国盐行业的龙头企业，世界第二大盐业企业，盐的产销量居亚洲第一，世界第二。在盐业体制改革的时代背景下，中盐集团以中国盐业股份有限公司为平台，围绕核心主业实施混改。公司划出中盐股份化工资产和其他非盐业务，以上市公司兰太实业为平台进行资产重组，打造优秀化工企业。

同时，精心筛选，引入三类战投。第一类是广东盐业、重庆化医等盐行业企业，有利于形成行业联合和业务互补；第二类是广东温氏集团、陕西石羊集团等跨行业企业，有利于商业模式相互借鉴，渠道资源实现共享；第三类是国新央企运营基金、建信信托等战略性财务投资者，有利于完善公司治理，支撑财务资源和战略发展。通过采用场内交易、市场定价的市场化方式，最终共13家战略投资者完成投资决策进场摘牌，总投资额约30.61亿元，合计持股比例约为31.57%。在混改同时，中盐集团及中盐股份与广东、广西、重庆、江西、浙江、安徽、天津、山西等多个省市盐业公司开展合作洽谈，对部分省市盐业公司实施了并购重组。

混改和盐改相融合，加快行业重组和结构调整，集聚了各类资本优势，优化了行业发展生态，食盐市场占有率由2018年的28.2%进一步提高至31.8%。

“混”是为了“改”，还原企业市场主体地位，真正提升发展质量和效益。

金川集团股份有限公司全面推行子公司自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的“五自”经营机制，对二级单位、分公司等非法人主体，比照子公司运营，并积极实施公司制改造推向市场，进一步增强发展活力。

同时，金川集团重塑集团职能，强化了集团总部战略决策、资源配置、资产运营、风险管控和服务保障，将原来集团负责的具体生产经营职能彻底下放到各业务板块，推进集团管控由集权型分级控制向战略型分权配置转变。下移核算业务，将与经营和成本密切相关的核算业务全部下移，真实反映各主体经营水平及经营成果，使企业回归到“居家过日子”的本源。

海南天然橡胶集团股份有限公司明晰管控边界，按照业务类别对子公司分类授权。在薪酬方面，由总部核定总额，具体分配方案按照子公司章程或相关制度执行，报总部备案。在人事方面，二级企业绩效责任人拥有所在企业领导班子副职人员的任免提名权。在投资计划方面，总部审定二级企业的年度投资计划，子公司根据计划执行。此外，给予经营业绩良好且内控评价报告无重大缺陷的二级公司特别授权，特别授权一年一定，一企一策，不受基本授权的限制。

职业化市场化

改革之前，长春一汽富维汽车零部件股份有限公司是中国一汽的控股子公司。企业在发展中面临股权多元化作用不明显、治理结构不完善、激励机制不完善等问题。

富维公司深化经理层成员任期制和契约化管理，打破了原有的国有企业行政管理序列，取消了原一汽集团处级领导及高级经理助理等行政级别，建立了以岗位价值评估为基础，以绩效结果为导向的薪酬分配体系。同时，对标市场薪酬水平建立薪酬基本架构，使薪酬水平具有外部市场竞争力，通过提升浮动工资比例设置(薪酬固浮比设定为3:7)，将浮动薪酬与绩效及核心KPI指标紧密挂钩，实现薪酬分配差异化。

2019年4月8日，公司正式实施《高级管理人员薪酬绩效管理制度》，实施当月就有三名经理人员月度奖金为0，增强了经理人员的危机感，使大家切实地意识到，要想提升收入必须干好事业。

北新集团建材股份有限公司全面启动市场化选人用人机制改革，实施“全体起立、全员竞聘”，而且不设年龄、资历、学历、职级的门槛，既防止已经在位的干部混日子，也防止能干的人才被挡住埋没。

截至2019年，公司在管理类、营销类、生产类等66个岗位陆续推行了岗位竞聘，包括区域公司总经理/副总经理、分子公司总经理/副总经理、海外项目项目经理/项目副经理、石膏板厂厂长/副厂长等重量级岗位，共有302人参与岗位竞聘，促进人尽其才的合理配置。

天津中新药业集团股份有限公司在多个层级以职业化为抓手，深化市场化经营机制。推行公司经营层高管职业经理人，2019年公开选聘中新药业总经理1名、副总经理5名。2020年对职业经理人设置了非常具有挑战性的指标，公司最核心的工业企业的销售收入同比增幅达到18%。

中新药业所属15家企业经营层岗位进行选聘，最终确定了52名职业经理人，已于2019年12月正式到岗。选聘中，有11人从一般管理岗位聘任为所属企业职业经理人，有3人没有竞聘成功，被解除领导职务或进行岗位调整，按照岗变薪变的原则，重新核定收入待遇。

此外，实施公司本部行政中层市场化选聘。对公司本部11个行政部室的20个岗位进行市场化选聘，已于2020年4月完成了选聘工作。

奖的清楚罚的明白

与国际一流品牌相比，中国石化润滑油有限公司认为自身在市场化机制、科技创新能力、产业一体化优势等方面存有较大差距，必须加快内部改革，优先解决人均收入偏低、用工总量偏多、内生动力不足、运行效率不高等问题。

因此，在入选“双百企业”后，中国石化润滑油有限公司首先就抓住内部分配这个突破口，全面推进内部激励约束机制改革。

秉承“不动存量就不是真改革”的理念，中国石化润滑油有限公司从“单位实体、领导干部、员工队伍”三个维度，系统推进激励约束机制改革。

公司改革直属单位工资总额分配模式，打破了之前综合各单位考核得分及分差情况进行薪酬分配的做法。将直属单位100%工资总额与核心经营指标完成情况直接挂钩，并事先明确增量增效薪酬奖励标准及相应的欠量欠效薪酬扣罚标准，真正实现薪酬兑现可预期、能量化，让直属单位体会到“奖的清楚，罚的明白”。

对于中层干部，公司明确经营业绩与领导人员薪酬的联动机制，能增能减，在每年初签订的绩效考核责任书中，不仅明确了量效等核心指标、合规管理等约束性指标，更明确了领导干部收入与单位经营业绩的挂钩关系，形成了经营目标与薪酬管理的“双契约”。2018年，绩效最优的中层干部，当年薪酬兑现较正常基准薪酬增长了61.4%，而绩效最差的中层干部，仅获得个人年度基准薪酬的60%，兑现的比例差为2.7：1。

对于全体员工，建立员工收入与个人绩效紧密挂钩、联“量”计酬的机制:对于销售岗位，实行“最低工资+业绩提成”的考核分配模式；对于科研人员，实行“岗位薪酬+课题薪酬+量效提成”的薪酬模式，关联市场转化情况，按新产品转化利润进行提成奖励；技术支持岗位，实行“销量考核+过程考核+重点项目”的模式，主要关注龙头客户销量完成率；对于生产操作岗位，大力推广计件工资制，对于有一定技术含量要求的岗位，实行岗位工资+工作量计酬。鼓励主动减员，一人多岗，多劳多得，上不封顶。

改革后，在同一单位，销售人员收入可相差数倍以上，主要取决于所负责客户销量、毛利达成情况；生产人员全部按量取酬，兼职多岗、提高劳效或延长工作时长的个人，收入增长明显。随着联量计酬的推进，员工在生产经营淡旺季的收入正发生明显变化，与市场联动、与企业经营联动大为增强，多劳多得、能增能减已被基层一线岗位广泛接受。

金川集团以三项制度改革为抓手，强化市场化的激励约束机制。落实董事会职权，在部分一级子公司和重要二级子公司实行董事长、党委书记和总经理人选由集团公司任命，其余管理层人员由子公司董事长和总经理提名，由子公司董事会聘用。建立健全工资总额决定和增长机制，实施工资总额分类管理，对直属单位实行工资总额核定管理，对子公司和驻外机构实行工资总额预算管理，试行人工成本预算管理，工资总额的增长与经济效益、劳动生产率、人工成本投入产出率等指标挂钩，促进收入分配更合理有序。强化业绩与收益挂钩的联动机制，根据子公司功能定位，分三档由经营责任人缴纳风险抵押金，并视年度和任期经营业绩考核结果，分别按缴纳额的100%、75%、50%、0四档返还，考核成绩低于60分的，给予行政处分或组织处理。

三年多的市场化改革历经重重困难，但金川集团冲破保守观念障碍，取得了显著成绩:市场化意识显著增强，经营主责全面下移，科技创新成果斐然，盈利能力大幅提升。（《国资报告》记者饶恒）

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