国资报告：中石化润滑油：建“三能”机制闯高端市场-品论天涯网

“在中国石化进军世界一流的进程中，润滑油业务同国外同行的竞争已经进入爬坡过坎的关键阶段”，中国石化润滑油有限公司（下称中石化润滑油）总经理、党委副书记苟连杰表示，“这需要我们建立新机制，克服痼疾快速突破。”

以机制革新引领世界一流，成为中石化润滑油转型升级之道。

企业史最早可以追溯到原石油工业部北京试验厂的中石化润滑油，因服务中国核工业、航天和军工事业而生，曾为“两弹一星”发射做出重大贡献。60余年的改革发展中，中石化润滑油作为世界上为数不多能够生产航天润滑剂的企业，掌握独立自主的航天润滑技术，是唯一的“中国航天事业全面战略合作伙伴”。

掌握核心科技是企业领先的法宝。但在中石化润滑油不断追求高端化、国际化发展的过程中，与国际一流品牌相比，企业在市场化机制、科技创新创效能力、产业一体化优势发挥等方面还有差距。以改革促发展，在发展中深化改革，2018年以来，中石化润滑油以刀刃向内的勇气启动三项制度改革，向企业收入偏低、用工总量偏多、内生动力不足、运行效率不高等沉疴旧疾发起全面总攻。以新机制激发新动力，中石化润滑油开启了高质量发展的新篇章。

以问题为导向破市场瓶颈

中石化润滑油的成立是中国石化旗下润滑油业务专业化改革的产物。在2002年和2012年先后两次的重组改制过程中，中石化润滑油逐渐形成了目前的经营格局——小集团化，历史背景复杂，经营网点多，用工总量偏多与人员结构性短缺，人工成本快速增长与职工收入水平偏低的矛盾突出。改革以前，中石化润滑油全口径用工7212人，人均劳效270吨/人，人工成本占销售收入7%，劳动生产率与先进水平差距较大。

一流的企业需要一流的人才和管理。显然，依旧延续传统的企业管理模式已难以支撑其参与国际市场的激烈竞争。

“润滑油被看作是高端装备的血液，与其他国际品牌相比并非我们技术不行，而是中国企业走出去的比较晚，因而在高端装备市场还有很大空间。”苟连杰表示，“在这方面，我们正大力布局，努力在高端装备市场方面闯出自己的一片蓝天。”

在推进转型升级，坚持高端化发展的道路上，中石化润滑油分析发现，传统管理的短板集中表现为员工绩效考核与薪酬分配挂钩不够紧密，考核不严不硬不细，未能真正建立起工效联动的薪酬机制，不足以支持销售人员主动抓客户、走市场，不足以激励后端支持人员主动为前线业务提供服务。“技术+市场+服务”模式缺乏业绩导向的考核与激励政策，影响高端发展战略的推进。尚未建立技术与管理要素参与分配的机制和办法，技术和市场之间往往造成脱节。技术骨干人员的薪酬水平与市场化同业岗位差距较大。深化企业三项制度改革，已成形势所迫，更是大势所趋。

“三项制度改革一直是国企改革的重点，实现‘三能’（干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减）是企业机制建设最有效也是最难达到的目标。”苟连杰说，“‘三能’问题解决好了，员工活力和企业竞争力才能提升，改革就要在这下功夫。”

明确了改革目标和方向，企业也更需要外部环境的支持。2018年8月，中石化将润滑油公司列入国资委“双百企业”改革试点单位之一，这为企业改革注入了强劲活力。

一年来，中石化润滑油公司确立了“立足存量，以三项制度改革为突破口，率先在‘三能’机制建设上取得成效，自下而上，带动内部管理体制机制持续完善”的改革方针，制定完善综合改革方案及工作路线图，分年度细化工作目标、任务和举措，大胆探索创新，积极推进措施落地。改革以提升企业和员工的活力和效率为落脚点，全面增强企业核心竞争力。

强考核硬兑现，选人用人市场化

领导干部是企业发展的引领者和管理者。针对国内润滑油行业充分竞争的现状，中石化润滑油重点构建市场化选人用人机制，释放领导干部干事创业的积极性。

改革中，中石化润滑油首先在企业内部推进领导干部选拔公开化，先后在全公司范围内公开选拔4名省级销售负责人，推行竞争上岗。按照领导干部先到位、行政级别根据业绩确定的原则，探索领导人员岗位、职级、机构级别动态化管理。

为保障考核评价工作进一步科学合理，增强领导干部“本领恐慌”和“以业绩论英雄”的思想意识，制定《润滑油公司领导人员绩效考核管理办法》，规定领导干部考核包含个人工作业绩和个人能力素质两个层面。个人业绩方面组织领导干部全面签订个人年度《绩效责任书》，将全年重点工作进行量化。通过契约化的方式，明确任务指标，明确薪酬待遇，明确职位强制退出条件。领导人员能力素质方面涵盖政治素质，个人品行，工作能力等十个维度，由上级领导、平级同事，下级职工代表进行360度全方位综合打分，坚持定量考核与定性评价相结合，考核结果作为选拔领导人员的重要依据更加科学精准。

以考核为硬杠杆，中石化润滑油在推进干部能上能下的过程中，重点解决“下”的问题。在企业制定的《润滑油公司推进领导人员能上能下暂行办法》中，除了违规违纪等一般性“下”的情形外，特别强调了领导干部“下”与业绩挂钩的几种情形，“单位经营业绩出现大幅下滑或连续2年未完成公司下达的量效指标；三年滚动业绩考核排名末位的领导班子和领导干部；未完成3年任期目标的领导班子和领导干部或任期综合考核评价结果较差，任期量效综合完成率平均低于90%的，予以解聘或降职，”让业绩成为领导干部“下”的硬约束，充分体现以业绩为导向的用人机制。

强考核硬兑现，自改革以来，中石化润滑油已有3名业绩突出的直属单位领导人员交流到海外及其他重要岗位任职，业绩欠佳的4名直属单位主要负责人职务进行了调整，做到“上的来、下的去”，引导干部队伍聚焦经营和提升业绩。

除了在领导干部中引入考核评价机制，企业在业务完全市场化、业绩容易量化可衡量的销售代表处进行了职业经理人制度的有效探索。在三家试点代表处中，灵活开放的选聘机制，实现了“优胜劣汰、进出通畅”的目标，打破了原有体制机制的障碍。对高风险岗位，实行高激励约束，通过向市场要效益、要待遇，促进销售代表处人员勇挑重担。同时，职业经理人对现有的干部队伍也起到了一定触动作用，打破传统思维，形成竞争压力。

以“联量计酬”打开改革突破口

作为一家集研发、生产、销售和服务为一体的专业化公司，中石化润滑油“集团化”的发展模式已日趋成型。大企业的精细化管理，首要解决的就是真正建立起工效联动的薪酬机制，从而实现收入“能高能低”。

“以前工人的劳动量不好衡量，导致‘大锅饭’现象长期存在。”苟连杰表示，“现在我们要用‘土办法’，在制度设计上下功夫，对每个人工作量进行计算，把挣工分的标准制定出来，这样积极性强的员工挣得分多，收入就多，收入差距拉开了，人就活起来了。”

苟连杰口中的“土办法”正是联量联效计酬，而这恰恰成为了“三能”改革的重要突破口。

改革中，企业针对内部专业分工明确、产销研用一体化的经营管理现状，“一类一策”构建“实体、干部、员工”三位一体的考核评价体系，营造了“收入是干出来的”考核分配氛围。对于生产等一线岗位，推行计件工资制，对于有一定技术含量要求的岗位（调合、分析化验）实行岗位工资+工作量计酬；技术支持岗位则实行“销量考核+过程考核+重点项目”的模式；对于销售岗位，实行“最低工资+业绩提成”的考核模式。通过联量联效计酬的方式，工资总额与经济效益、劳动生产率紧密挂钩，树立起效益效率的鲜明导向。

以联量联效计酬路径，中石化润滑油进而启动了工资总额决定机制的系统性改革，转变单位实体薪酬总额决定方式实行预算制管理。

2018年，中石化润滑油以国务院印发《关于改革国有企业工资决定机制的意见》为契机，充分利用国有企业工资总额决定机制、工资总额管理方式、企业内部工资分配管理等改革新政，一改企业“在当年经营业绩的基础上制定工资总额指标”的做法，按照契约制打破吃大锅饭的念想。

在具体做法上，企业在年初，根据各二级单位确定的效益、产量指标或者劳动生产率、销量指标，决定其工资总额增幅；年底，根据实际完成的效益、产销量指标，确定其工资总额。让各二级单位明确工资总额与业绩和劳动生产率紧密关联。根据二级单位业绩贡献和业绩增幅（业绩贡献占比40%，业绩增长占比60%），差异化定档工资增幅，引导企业由向公司“要总额、争增量”转为向市场“要效益、提销量”。

这样一来，企业全体员工能事先算好“经济账”，一目了然知晓“创造多大价值，就能拿到多少薪酬”，“要想获得高的薪酬，就必须完成多少任务量”。

与以往工资总额改革仅瞄准增量部分不同，中石化润滑油将刀刃对准了存量。“在工资总额方面，没有存量改革不是真正意义上的改革。”苟连杰告诉记者。

从工资总额层面“动真碰硬”，企业劳动用工结构和劳动效率得以大幅度优化。如调合业务以每万吨调合1.55人为标准核定，灌装以每万吨2.45人进行核定，润滑脂以每万吨30.3人进行核定。基层单位必须考虑分子和分母两者的关系，要么是提高产量或者销量，要么就是减少人员。

通过改革，公司的整体劳效提升1.5倍。企业2018年绩效最优单位人均薪酬同比增长15.8%，绩效最差单位下降13.8%，人均兑现差由2017年的0.63万元提升至2018年的2.9万元；员工个人方面，严格按个人业绩量计酬，如一线销售人员月收入高则2万元以上，低至2000元左右，只能领取当地最低保障性收入。

当鼓励“三个人干五个人的活，拿四个人的钱”凝聚起更多共识，企业也就引来、留住了更多真正需要的人才。

重塑机制激发竞争力

随着以“干部能上能下，员工能进能出，收入能增能减”为主要内容的三能机制落地开花，中石化润滑油机体活力得以重塑。以效率作为衡量企业健康发展的指挥棒，公司人员结构从生产型为主转变为产销研并重的发展格局。到2019年6月底，公司全口径净优化用工1444人，占比20%，促进人均劳效达到420吨，较2017年提高50%以上。

以生产力解放促效益提升。自三项制度改革以来，公司面对行业需求紧缩下行的拐点，2018年、2019年中期在国内、国外市场实现业绩“两连增”，其中国内润滑油脂销量增长10%，高档产品比例由52%提升至65%，国际润滑油脂销量增长49%，高档产品比例由61%提升至73%，预计2019年经营利润增长15%以上。中石化润滑油用实际行动交出了一张亮眼的“双百行动”答卷。

“过去一年来，中石化润滑油的改革也才刚起步。改革未有完成时，为夺取最终的胜利必须将改革进行到底。”站在深化改革的关键节点，苟连杰说。

党的十九大以来，按照中国石化集团公司的统一部署和要求，公司制定了“两个三年”和“两个十年”分步推进世界一流润滑油公司的行动计划。继续围绕进军高端装备市场目标攻坚克难，为中石化润滑油深化改革提出更高要求。

据中石化润滑油深改办副主任，总经理办公室主任张秀甜介绍，下一步，企业改革将重点围绕三方面聚焦竞争力的提升，一是根据竞争需要进行生产管理体系的重构，提升内部竞争效率；二是加强科研实力迅速实现新兴制造业和高端制造业的突破；三是持续在混改和员工持股方面进行探索，为激发企业后续活力提供支撑，保障和巩固现阶段改革成果。（《国资报告》记者王倩倩）