改革先从人“开刀”，云南这家老牌化肥企业再出发<br/>国企改革“双百行动”调研行<br/>-品论天涯网

“契约化管理很残酷。过去不能完成目标顶多转岗、免职，职业经理人制度推行后，完不成任务就有可能不再是公司员工了。骨干员工持有公司股权，每个月公司召开经营分析会，没完成当月目标的分子公司会被别的分子公司声讨——大家都是命运共同体。”天安化工党群工作部副部长尹魁星对第一财经记者说。

尹魁星所在的云南天安化工有限公司是云天化股份的全资子公司。

云天化股份是中国化肥企业排行第一的国有控股股份制企业，资产总额678亿元。然而，盈利能力不足、激励约束机制不完善一直是困扰这一老牌化肥企业的痛点。正当云天化股份在改革之路上艰难探索之时，国务院国资委开始部署“双百行动”。

“当时我们的目标是力争进入国务院国资委双百企业名单，大家士气很高。即使进不了名单，我们也决心按照双百企业的标准来要求自己。最终我们成功入选双百企业名单，紧抓这一契机，及时启动限制性股票激励计划，同时，经营业绩与效益和效率挂钩，实行“双效”工资，充分调动了全体员工的干事活力。”云天化股份人力资源部部长韩仪对记者说。

云天化股份有限公司总经理段文瀚对记者说，改革才刚刚起步，正在快速突破，并且没有退路。

几个月以来，“双百行动”改革事项中的限制性股票激励计划、经理层契约化及职业经理人管理、法人治理结构完善、社会职能剥离等均已完成落地实施。在外部市场环境不及去年同期的情况下，今年一季度云天化股份的业绩略好于去年同期。

近日，第一财经记者走进云南云天化股份有限公司，试图解锁这个中国最大化肥生产企业的改革密码。

干部能上能下

改革从人“开刀”是云天化股份改革伊始就定下的总基调，为的是把个人命运和企业命运捆绑在一起，使员工的思维方式在潜移默化的过程中发生根本性改变。在段文瀚看来，这一过程中最重要的是借势而为，而双百行动便是当下的“势”。

今年1月10日，云天化股份及其下属单位经理层53名领导干部，通过内部转聘方式，全面完成身份转换，从原来的国企领导干部转变为市场化的职业经理人，实现“身份市场化”；严格目标考核和任期管理，签订劳动合同书、聘用合同书、年度/任期业绩合同书，实现“管理契约化”。身份转换后，各级经理层成员不再保留国企领导干部身份，不再纳入现行干部管理体系管理，而按照《职业经理人管理办法》管理。

在薪资体系上，云天化股份实施“双效”工资来激励和调动员工的活力。

韩仪介绍称，传统工资总额管理模式存在工资水平与效率、效益匹配度不高、管理导向不清晰、激励约束作用不明显等问题。云天化推行的聚焦双效工资总额管理的新模式，以双效为原则，强化了薪酬总额与经营结果的直接挂钩。

从过去“分蛋糕”向“挣蛋糕”转变，从过去强调目标向强调结果转变；从过去“减人不减资，增人不增资”向“减（人）增（效）涨（工资）”转变；工资总额确定依据从过去根据历史基数、目标考核、人数变化等因素来确定，向根据企业效率、效益确定工资总额转变；从过去“管总额”向“建机制、定规则”转变；从过去行政式、命令式调控向企业自我管理、主动改进转变。

改革并非一路坦途。在改革初期，一些习惯了国企“铁饭碗”的老员工对领导班子的决策提出过质疑。“刚开始很多人持怀疑、观望的态度。有人认为是瞎折腾。我们就是要通过改革，把人的积极性和潜力充分调动起来，让‘新国企’成为按市场化规律运作的高效企业组织。”段文瀚说。

股权激励点燃奋斗激情

2018年，云天化首次授予930人限制性股票10629.58万股，股权激励对象占公司在岗人数的7.4%。对此，段文瀚多次向记者强调，股权激励不完全是奖励，更是风险和责任。

限制性股票激励计划强调激励与约束并重，此时的云天化做足了“限制”的内涵。按照激励计划规定，只有2019年至2021年公司净利润的增长幅度依次达到2017年公司净利润的10%，50%，150%，获授股份对应份额才能解禁。

韩仪对记者说，限制性股票激励计划的实施，进一步健全了云天化中长期激励体系，充分激发了关键少数员工的创造力、潜力和活力，打造了“共创、共担、共享”的事业共同体，实现了股东与员工的双赢。

股权激励对象毕竟是少数人，哪些人能进、哪些人不能进成为员工关注的焦点，一旦处理不好就会挫伤员工的积极性。

以尹魁星所在的天安化工为例，该公司选出关键岗位上承担重要职责、具备优秀专业能力、保持良好绩效和具有突出贡献的核心骨干94人，参与股份公司限制性股票激励计划。这94人当中，技术类、管理类、未来发展有潜力的青年员工各占三分之一。

用尹魁星的话说，选拔不看年龄、不看级别，只选择能够直接产生价值的业务骨干。“有的青年员工刚进来一两年就被选上了，连他自己都很意外；有的是师傅带出来的徒弟，徒弟有资格持股，而师傅却因为年龄超了反而没资格，这些人就有想法。我们就用股权激励办法细则去进行具体解释，最终大家都能理解。”

改革是手段而不是目的，国企改革任重而道远。

在谈到未来的改革目标时，段文瀚说，建立权责对等、运作协调、有效制衡的法人治理结构，灵活高效的市场化经营机制和激励约束机制，全面推动“国企市营”，全面增强企业活力和竞争能力，有效突破经营困局，实现高质量发展。

到2020年，公司资产负债率降到75%以下，资本运营效率和效益大幅提升，毛利率、净利率达到或超过行业平均水平，主营业务成本费用率达到或低于行业平均水平，实现利润总额15亿元以上，公司市值提升到260亿元以上。(记者董鑫）

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