第五次反“围剿”失败，日本入侵，对于当时中国国内的各支力量来说都是逆境，但是为什么中共能够抓住这个机会，并将其扭转为逆势成长的最好时机呢?
所有那些伟大的组织，真正优秀的基因，往往是在逆境之中锤炼出来的。逆境可以给组织提供最好的成长机会。这个话题主要有两个方面：一个是逆境突围的战略，一个是逆境突围的领导力。
1/ 逆境中的突围战略
关于逆境中的战略原则有四条，共16个字：以舍为得、因势利导、集中资源、主动灵活。
一、以舍为得
普鲁士的腓特烈大帝曾说：“平庸之人想保住一切，而理智者只关注主要事物。”
长征刚出发的时候，大家带着瓶瓶罐罐上路，什么都不想丢，湘江一战，用最血腥的方式告诉红军，什么叫“想保住一切，就什么都保不住”。
毛泽东曾经打过一个比方：一个背着金银财宝的人，遇到一个强盗，怎么办?如果他舍不得放下金银财宝，很可能会丢了命，也保不住财宝。但如果他能把财宝扔到一边，轻装上阵，打败强盗，财宝也就可以拿回来。
这叫以舍为得。
战争的目的一般有两个，一个是消灭敌人，一个是保存自己。在形势有利的时候，目标一定是消灭敌人，放在企业环境下，就是迅速扩张、攻城略地;但是形势不利的时候，目标就应该是保存自己，活下来才是王道。
在逆境之中，首先要做的第一件事，就是承认自己已经处于逆境这样一个现实。人总是会留恋过去的辉煌，但是在逆境中，不能因为留恋过去而影响了自己的理性决策。
这个时候，重要的是发展出一套撤退的策略，但是撤退不是落荒而逃，而是通过调整位置，重新取得有利的生存机会。所以舍本身不是目的，舍是为了找到更好的机会，舍是为了得，舍是为了更好地生存，而生存就是王道。
二、因势利导
“以舍为得”的目的是为了活下来，相对而言还是一个比较消极的目标。光是活下来还不够，接下来，还要在逆境中找到新的发展机会，这就需要“因势利导”，在不利的环境下找到新的大趋势。
势是力量的放大器，没有人能够跟大势相对抗。所有高明的战略战术其实都是顺势而为。势是不同趋势的组合，而我们要做的就是在整体的逆势之中找到有利的态势，把整体的劣势转化成局部的优势，这样才能找到逆势之下扩张的动力。
孙子曾说：“善战者，求之于势，不责于人。”真正的高手，一定是从势上去下工夫，去研究势，并利用势，顺势而为，而不是苛求自己的团队。
毛泽东也曾经讲：环境如果是动荡的，不确定的，甚至处于逆境之中，这就需要决策者有极大的主观能力。
这考验的是什么?是决策者的战略眼光、对形势的判断能力和把握能力，是在混乱之中寻找机会的能力。所以毛泽东说：我们一定要克服战争特性中的纷乱、黑暗和不确实性，而从中找出条理、光明和确实性来。
以长征为例，长征其实证明了“土地革命战争”这个大势已经过去了，但是中共打出了一个非常关键的旗号——“北上抗日”。当时日本入侵华北，国内抗日呼声高涨，民族矛盾变成主要矛盾。中共非常敏锐地捕捉到了这样一个新的大势的到来。这样一来，就给一支已经处于失败状态的部队，找到了新的生存理由。
所以，为什么毛泽东后来成为中共本土产生的第一位领袖——在此之前，中共所有领袖都是共产国际任命的——因为关键时刻，他对大势的把握确实超出一般人。
毛泽东曾说：“坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。”
对于管理者而言，最关键的就是审时度势，因势利导，把握大势的能力。这是一个管理者在这种逆境之中对组织的最大贡献，没有人能够代替管理者对大势的判断能力和分析能力，这就是战略的核心。
今天疫情对经济造成的影响，一定会让很多企业遭遇逆境。但在整体的逆境中，也一定会有新的机会、新的行业起来。每一次危机背后都隐藏着一个转折点，谁把握住这个机会，谁就可能在未来实现迅速的成长。
三、集中资源
一旦找到了大势，接下来要做的就是集中资源，用最核心的内外资源去解决最关键的问题。只有这样，资源才能得到最有效的利用，对机会的把握才能最大化。
毛泽东非常看重这一点，他说：“在有强大敌军存在的条件下，无论自己有多少军队，在一个时间内，主要的使用方向只应有一个，不应有两个。我不反对作战方向有两个或两个以上，但主要方向，在同一个时间内，只应有一个。”
第一次反“围剿”，国民党十万、红军三万;第二次反“围剿”，国民党二十万，红军三万;第三次反“围剿”国民党三十万，红军还是三万。一比十，这仗怎么打?毛泽东怎么打?他以小部分兵力伪装主力，吸引国民党的部队，分散力量。集中优势兵力在手边，抓住机会，一次就打国民党的一个师甚至一个旅，保证每一仗都是处于绝对的优势，打完以后迅速转移，找机会打下一仗，打完后再转移，再打下一仗……所以第三次反“围剿”，六战五捷一平，打破了国民党的进攻。
毛泽东曾经讲过：当形势不利的时候，一定要记住一条，要把敌人对我们在战略上的优势，改为我们对他们在战役和战斗上的优势。
飞夺泸定桥，毛泽东派出的是最精锐的一军团——林彪的部队。林彪又派出了最精锐的红四团——杨成武的团，作为先头部队，夺取泸定桥。关键时刻，用兵一定要狠。这样，才可以把战术性的机会变成战略性的突围。本来可能就是一个战术性的机会，但是你果断的投入资源打开以后，就会迎来战略上的突破。
四、主动灵活
当方向明确、大势清楚，资源也具备了之后，第四条原则就是主动灵活。在逆境中一定要有灵活变通的能力，要保持一种战略的柔性、组织的弹性和决策的灵活性。
首先要主动，主动权要牢牢抓在自己手里边。四渡赤水过程中，在整个国民党40万大军的围追堵截之下，毛泽东一直强调要寻找主动。为什么要二渡赤水?就是要杀回去，在被动中通过进攻来重新夺回主动权。到三渡和四渡的时候，共产党其实已经在主动调动国民党了。
这是毛泽东打仗非常重要的一条原则——无论形势怎么不利，主动权一定要在自己的手里边。所以他讲：无论处于怎样复杂、严重、残酷的环境，军事指导者首先需要的是独立自主地组织和使用自己的力量。被敌逼迫到被动地位的事是常有的，重要的是要迅速恢复主动地位。
主动的前提是什么呢?是灵活。毛泽东讲：你打你的，我打我的(你用你的打法打，但是我绝对不能被动地跟着你的打法去打，我选择对我有利的战场，采取对我有利的打法)。他还有另一句话，打得赢就打，打不赢就走。
在四渡赤水的过程中，中共不断调整作战计划、改变作战方向。有时候想进两步，就必须首先退一步。所以这就是一种弹性，一种柔性。
通过四渡赤水这个案例，我想让大家思考一个核心的问题：在不确定和动态的环境下，真实的战略究竟是怎么形成的?四渡赤水根本不是事先设计出来的，长征开始时没有人想过要四渡赤水。遵义会议以后。土城战役失败，为了避开川军的压力，才一渡赤水，寻找第二方案。一渡没有想到二渡，二渡没有想到三渡，但三渡的时候已经想到了四渡。
四渡赤水其实是一个学习的过程，也是一个试错的过程，是在变化过程中寻找属于自己的方向的过程。德鲁克在《动荡时代的管理》里讲过一句话：一个组织必须意识到，既有突如其来的危险，也有突然出现的机会，这是动荡环境的特点，环境是塑造战略最大的变量，环境是动态的，不断变化的，所以战略必须具有弹性。
2/ 逆境突围的领导力
逆境中的战略能够制定出来，并执行到底，这背后一定需要强大的领导力支撑。逆境突围的领导力主要有4点：坚定信念、鼓舞士气、同甘共苦和价值驱动。
一、坚定信念
越是在逆境之中，作为管理者越没有沮丧的权利，越是在充满这种负面信息的环境之中，管理者反而要给组织以充分的信心。但这一切的前提是管理者自己必须有坚定的信念和强大的意志。
克劳塞维茨讲，人既有感性的一面，也有理性的一面。紧急时刻，人们受感情的支配比受思想的支配更多一些。普通人在面对逆境时，很容易恐慌。“统帅必须用自己内心之火和精神之光，重新点燃全体部下的信念之火和希望之光。”也就是说，这个时候管理者和员工光讲道理没有用，关键在于要把自己的信心通过行动来传递给组织成员。
没有绝望的形势，只有绝望的人。形势永远不会绝望，除非自己放弃了希望。所以毛泽东说过，有利的情况和主动的恢复，产生于“再坚持一下，再坚持一下”的努力之中。
毛泽东在六盘山写过一首著名的词《清平乐·六盘山》：天高云淡，望断南非雁，不到长城非好汉，屈指行程二万。六盘山上高峰，红旗漫卷西风。今日长缨在手，何时缚住苍龙。当时的毛泽东刚刚经历了草地上那场和张国焘之间的斗争，即将进入陕北，没人知道陕北是什么情况，一切都是未知的。但从他的词中，能感受到的是一种乐观、一种向上，一种信心，一种兴奋，一种未来就在我眼前，全局都在我的掌控之中的心态。
其实，管理者的特点就是在大家都迷茫的时候，能够用自己的内心之火燃起大家的信念。这种强大的意志力和信念，带来了革命乐观主义，这种精神对于整个组织来讲是至关重要的。
二、鼓舞士气
管理者除了自己有强大的意志力和坚定的信念之外，更重要的是要把整个团队的士气鼓舞起来。士气是一切战略战术的基础。
逆境之中领导艺术的核心就是在人们的心灵中重新燃起对战斗的渴望，和对胜利的信心。对于企业来说，如果一个团队士气不振，再好的营销计划都是没有用的。所以，这时候鼓舞士气就成了管理者领导力的核心，甚至是整个组织逆转的前提。
四渡赤水中的娄山关战役为什么那么重要?其实，娄山关战役就是俘虏了3000人，击溃了中央军两个师，外加黔军八个团，这个规模并不算特别大。但是，因为红军从第五次反围剿失败，被迫长征以来，一直在经历失败。这时的红军急需一场胜利来提振士气，而娄山关战役就把胜利放在了大家面前，红军整个士气就发生了根本性变化。
毛泽东特别看重士气，因为我们知道共产党的部队长期以来，物质资源都极其匮乏，靠什么?靠精神，靠士气。毛泽东讲，这个军队具有一往无前的精神，它有压倒一切的力量，而决不被敌人所屈服。不论在任何艰难困苦的场合，只要还有一个人，这个人就要继续战斗下去。
巴顿将军也曾讲过，一个好的指挥官，应该把你的重心工作80%放到提高部署的精神状态下。因为带兵的关键在于鼓舞士气，要先恢复组织的士气，他们才会释放出能量。
三、同甘共苦
同生死，共患难，生死与共，至死不渝的感觉对于逆境中的团队来说，是至关重要的。管理者不能期望下属做自己不愿意做的事情。分担下属的苦难，和下属一起战斗，与下属同甘共苦……这样的行动，在困境之中比任何语言都要重要。
毛泽东在井冈山时曾经给中央写过一封报告，讲井冈山那时候土匪出没，缺医少药，信息闭塞，特别苦，看不到希望……对于长期处于不利环境中的共产党来说，这个团队为什么没有散掉?
因为大家苦惯了，更重要的是，大家都一样苦。从军官到伙夫，发零用钱2毛就一律2毛，士兵也不怨恨谁。就像我们小时候的课文《朱德的扁担》，朱德作为军长亲自挑自己的粮食。上下同甘共苦，就是士兵愿意在一起共渡难关的重要原因。
百团大战后的冬天，日本发起了大扫荡。毛泽东判断第二年会更难，他特意给各个根据地发了一封电报说，务使全体官兵团结一致……在困难的环境中，对待干部要有正确的关系。有确实因为不负责任，因而不能完成任务者，当然应当加以指责与处分;有因客观困难或能力关系而不能完成任务者，就不应当加以打击。
毛泽东说，我们要吸取第五次反围剿失败的教训，当时因为客观困难不能完成任务的干部，受到了很多打击，他们感觉没有出路。而眼下困难增加，我们要强调干部同生死共患难的精神。
今天，我们看企业中的人才管理，员工可以原谅领导决策的失误，因为每个人都会失误，但他不能接受管理者把气、把责任推到自己身上，这是人品问题。如果员工对管理者的人品产生怀疑，那管理者就会失去员工的信任。
而信任是领导力的前提，没有信任根本谈不上领导力。同甘共苦背后的核心是什么?其实就是管理者对下属的忠诚，对组织每一个成员的忠诚。巴顿将军曾经讲过一句话，我们讲忠诚，经常讲的是下级对上级的忠诚，个人对组织的忠诚，其实更重要的是组织对个人的忠诚，上级对下级的忠诚。这一条才是更重要的。管理者只有忠于自己的下级，才会在关键的时候得到下级的回报。
四、价值驱动
今天我们看长征，离开苏区的8.6万红军，如果这是一支军阀的队伍，离开苏区后不久就散掉了。为什么还有3万人走到了赤水河边，有将近8000人走到了陕北?这是一支有理念、有使命感、有价值观的部队。
越是困难的时候，越应该强化团队的凝聚力，但真正能够超越利害的凝聚力一定源自于一个组织的价值追求。只靠利来凝聚的团队是雇佣军，有利而来，利尽而去，散得比谁都快，在逆境中，共同的价值追求所形成的凝聚力比任何时候都更深刻。
整个长征的过程中，十几次调整作战方向，有时候手下会很郁闷，会怀疑：老大你知道要去哪儿吗?包括四渡赤水过程中，林彪到达会理后就提出了质疑：“我们为什么非要四渡赤水?为什么不能二渡赤水?”这说明，下面的压力已经到了林彪——军团长这一级别了。下属不是没有质疑，他们也会郁闷，会有牢骚，但是却依然愿意跟着走，为什么?放到今天，如果一个企业的方向这样变来变去，员工早就不跟你干了，为什么红军的团队还是愿意继续走下去?其实背后有不变的东西，就是这个组织的理念、使命和信仰，关键时候起作用的是这些。
一支强大军队的勇气往往不是诞生在冲锋陷阵之中，而是表现在撤退中的冷静和沉着。回头看长征，它就是一个逆境突围的过程，也是一个大浪淘沙的过程。长征为中共选出了毛泽东这样的领袖，也为中共打造出了一支铁的队伍。到达陕北的8000人都是精英。更主要的是，每个人都有一种观念：这样的苦难都可以经历，什么样的苦难不能承受。
这就是逆境对一个组织，留下的最宝贵的财富。
任何的组织其实都有惯性和惰性的。但是，逆境会逼着一个组织去升级自己的优势，改变过去一些不对的战略、组织、文化，甚至包括管理者的自我认知，都必须发生脱胎换骨的变化。当逆境逼着组织升级自己优势的时候，这个组织才能活下来，而在这个过程中，会逐渐拉开和对手之间的距离。
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