站在最前沿——华为印度研究所访问记

第7版(国际·体育)
专栏：走向国际

站在最前沿
——华为印度研究所访问记
本报驻印度记者 张静宇
　　随着“本土化”经营策略的逐步实施，华为印度研究所内的中外员工比例不断发生变化，目前已经从建所之初以中方技术骨干挑大梁变为印方技术人员居大多数。为此，每年都要从当地应届大学毕业生中选拔一批软件专业人才来所里工作。
　　这些印度大学生通常具有较为扎实的软件基础知识，受过规范化的专业训练，但对电信技术领域普遍不熟悉。所里便将他们分期分批送往深圳公司总部培训，一方面帮助他们尽快进入角色，另一方面也通过培训让他们对公司有更多了解，增强对公司的认同感。很多新员工就是通过在中国的亲眼所见，确信在华为这样有国际水准的大公司工作有奔头。
　　信任和理解还体现在对员工的尊重上。研究所在业务上推行激励机制，鼓励员工勇于创新，对在软件设计上提出新方法，项目实施上提出新方案、新建议的员工给予奖励，对工作中出现过错的员工则帮助他们分析原因。在管理上则倡导团队精神，实行民主化管理。
　　所里每月选定一天为“公开日”，全所员工可以在这一天自由向所领导和各级项目主管人员提意见。起初，印方员工出于种种顾虑不愿主动表态。直到一位印度员工在“公开日”的沟通会上试着提意见，反映所里有关员工在工作时间着装的规定不符合软件从业人员的个性特点后，所里很快采纳了他的意见，将规定修改为只在有贵宾来访时须着正式服装，受到大家的普遍欢迎。其他印度员工见所里真诚对待他们的合理化建议，也都纷纷畅所欲言，使“公开日”真正成为了上下级沟通的桥梁、不同文化之间交流的渠道。
　　一个好的企业首先要有健全的制度化管理。每一位印方新员工进入华为印度研究所后，所里都要与他签订一份内容详尽的工作合同，使每个人对自己的责任、义务和权益有透彻的了解，同时也使所里在处理各项事务中有制度作为依据。但华为领导层认为，管理企业仅靠制度约束是远远不够的。人都是有情感的，华为多年的经验证明感情也是生产力。一个人人心情舒畅的工作集体，能够激发出更大的潜力和创造力。为此，研究所非常注意尊重印籍员工的宗教信仰和生活习惯，并根据不同情况对工作安排做出适当调整。
　　为了让印度员工融入华为，研究所每年除了送印籍新员工赴公司总部培训外，还有计划地选派印方技术骨干到中国短期工作。公司和研究所对他们在中国的生活给予精心安排，专门聘请印度厨师到中国工作，并从印度市场采购各式调味品运往中国，为他们提供可口的印度饭菜。员工家庭遇到困难时，所里也会想方设法提供帮助。这一切让在华为工作的印度员工感到研究所不把他们当外人看待，更加愿意为公司做出自己的一份贡献，从而使研究所踏上了良性循环的健康发展之路。
　　华为印度研究所能够形成今天这样的工作氛围来之不易。在与中国员工座谈时，有人向记者“抱怨”所长对印方员工的关心甚至超过对待他们的程度，对此袁子文所长有自己的说法。他说，一个跨国经营的企业能否调动起每个人的积极性，使人人都能全身心地投入工作，关键看能否培养起大家对企业的认同感。所里的印度员工有一个从“打工仔”到公司一员的认同过程。作为管理者，就应该努力创造这样一种氛围———在公司内部不论国籍，不分种族，大家都是华为的员工。“为了这个目标，我必须在印度员工身上投入更多的关注，打消他们的陌生感”。
　　通过几年的经营，印度研究所已经成为华为公司最大的海外研发中心。良好的社会经济效益和长远发展前景使公司总部打定主意，在未来3年内将这里建设成为拥有2000名左右外籍员工的国际一流IT领域研发中心。目前一个大规模的投资计划已经开始酝酿实施。相信在不久的将来，异军突起的华为将以其不凡的国际化经营水准吸引世界IT业的目光，并为中国高新技术企业走向世界提供宝贵经验。（下）（本报新德里电）