BP：合作创双赢

第7版(国际)
专栏：扎根中国

　　BP：合作创双赢
本报记者 王恬
BP规模之大，超乎常人想象。作为世界三大石油和石化巨头之一，BP的足迹遍及100多个国家，员工约11万人，2002年集团营业额为1787.21亿美元。自1999年以来，经过一系列收购兼并，BP从人们传统印象中的“英国石油公司”脱胎而出，迅速扩张成今天的巨型跨国石油集团，位居《财富》世界500强前五名。
　　石油素有“工业血液”之称，掌握石油就掌握了经济命脉，目前全球主要跨国石油公司控制着世界石油工业1／3的产值、2／3的贸易量和80％以上的先进技术。像BP这样的石油“超级巨头”在国际经济中的影响力不言而喻。
　　中国魅力不可抗拒
　　出于对资源和市场的渴求，石油工业自其诞生之日起，就是一种国际性工业。BP的全球视野里自然少不了中国。BP在中国的道路已延伸近30年，现在，中国居于其全球发展战略中的“核心地位”。BP集团副总裁、BP中国首席执行官及总裁德开瑞近日在北京接受了记者的采访，他说，中国的经济快速发展，中国对能源和石化产品的需求增长很快，中国拥有世界上最大的市场规模，极具吸引力。
　　一些基本的数字可以帮助解释中国的强大吸引力：据统计，2001年世界能源需求仅增长0.3％，而中国的石油需求增长0.8％，天然气需求更增长12.9％；另据统计，亚洲石化产品的需求增速位居全球之首，其中中国尤甚，年均增长率高达4.5％。可见，中国的确为BP的未来成长提供了巨大的空间，中国的魅力不可抗拒，中国的机遇不容错过。
　　事实上，BP已然是中国的最大投资商之一，在华投资累计40亿美元。德开瑞说，BP在中国的历程可分为两个阶段：自上个世纪70年代至90年代中期，BP在中国主要从事石油贸易、技术转让和海上油气勘探；自90年代中期至今，BP在中国进入实质性发展阶段，业务拓展至化工合资建厂、燃料油零售等领域。
　　BP中国战略与业绩管理副总裁张承耀回顾说，BP在上个世纪70和80年代对华投资规模不大，是由于石油产业的投资回报期长，需要对所在国有长期充分的信心，而当时外国公司并不太了解中国政府的政策与想法，因而只倾向于做些贸易。进入90年代以后，中国政府非常认真地进行改革，各政府部门都很想了解外国公司的想法，BP近年来加快在中国的投资，就是理解投资环境、增强投资信心的表现。张承耀说，BP计划今后3至5年内每年增加投资5亿美元。
　　优势互补战略合作
　　目前，BP已在整个石油产业链上全领域进入中国，与其他跨国石油巨头激烈争夺着在中国的生存空间。
　　在上游领域，BP主要参与了秦皇岛32—6等油、气田的开发。在下游领域，BP涉足广阔。BP是在华的最大液化石油气进口商，业务活动主要集中在浙江、广东、江苏和福建。BP并以独家外国伙伴的身份，成功参与了广东第一个液化天然气进口和发电项目。从1996年开始，BP开始在中国经营油站和便利店，BP眼下正通过与中石油和中石化建立的战略合作伙伴关系，计划在广东和浙江分别建设500个合资加油站。在润滑油市场，BP拥有BP和嘉实多两个品牌，市场份额共占8％。此外，BP是惟一参与中国航空油料业务的跨国石油公司，其合资企业销售量占中国航油销售总量的20％。
　　在石化领域，BP十分活跃，正进行大规模投资。合作投资27亿美元的上海赛科石化公司将于2005年建成一座年生产能力为90万吨的乙烯裂解装置，这是目前外国公司在中国最大的投资项目之一。BP在重庆的扬子江乙酰化工公司是中西部最大的中外合资企业，也是中国最大的醋酸厂。在珠海，合资兴建的世界级精对苯二甲酸生产厂今年投产，年生产能力将达35万吨。
　　当记者问及BP相较其他石油巨头有何优势时，德开瑞谨慎地说不可低估对手，但强调BP的优势在于：在中国有多年的投资经验，有很多成功的合资企业；真正致力于在中国的长期发展，目标明确，手段灵活，善于与合作伙伴进行沟通。从BP在华的业绩可以明显看出，BP与中国政府和石油企业建立了良好的合作关系。不过，鉴于中国已加入WTO，市场将进一步开放，BP与中国伙伴间是否将会竞争多于合作呢？面对中国媒体一片“狼来了”的呼声，德开瑞强调合作对BP的中国战略很重要，合资其实比独资更有利，因为合资可以使中外企业互相学习，结合优势，共担风险，取得双赢。至于竞争，他认为BP同时与中国三大石油企业合作，竞争早已是题中之义。以合作为战略，又蕴含竞争于合作，在投资大、风险大的石油业本是常态。
　　家大业大业绩至上
　　超大超强，是石油企业的追求，因为规模扩大可以整合优势，提高市场竞争力，取得更有利的战略地位。可是，大则大矣，如何避免家大业大通常带来的四处铺张、效率低下和互不通气？
　　德开瑞说，石油企业很容易实现增长，但很难有利润地增长，因此对大公司来说最重要的是要有相当的自制力，尽量投资集中化，培养核心竞争力。例如在中国，BP正集中投资于其具有强大竞争优势的石化领域，如聚乙烯、醋酸等。德开瑞强调，科技研发是支撑企业长期发展的重要因素，BP的技术优势在开拓市场和提高效益方面功不可没。如BP生产聚乙烯的“英诺温”工艺已在全世界16个国家技术转让达23次，目前正应用于多个中国工厂。
　　在管理上，BP使公司结构尽可能简单，责任明确。业绩合同是BP确保工作效率和执行集团战略的重要措施。上至集团总裁，下至员工个人，每人必须签订一份业绩合同，承诺各自将要实现的目标。对BP来说，业绩就是一切。张承耀介绍说，公司对员工执行业绩合同设有一些支持机制，例如“同级组”，即不同业务单元的同级职员定期聚会，共同商讨各自面临的问题，分享经验。张承耀说，传统上各级职员只专注于自己的领域，不关心公司的其他部分，现在则要求职员处理问题时要考虑到公司的整体利益，并与同事分享知识与经验。
　　有规模，有效率，有战略，有机制，BP确有独到之处。2002年，美国标准普尔公司给了BP它有史以来在公司治理方面的最高评分：9.6分（满分10分）。
　　在BP中国掌舵8年的德开瑞说，BP在中国的历程迄今是“成功”的，但要说是“很大的成功”还为时尚早，未来BP在中国将谋求更实质性的可持续发展。