逐浪扬波导潮流

第12版(信息产业·广告)
专栏：

逐浪扬波导潮流
在2003年，关心民族通信产业的人们为一组激动人心的数据而欢呼雀跃：据信息产业部统计，今年1-5月，国产品牌手机在国内市场的份额达到63.64％，其中波导、TCL的份额为16.01％和10.94％，将众多国外手机巨头甩到了后头！
实在是太快了！从1999年到今年的短短几年时间里，国产品牌手机以每年翻番的速度迅速抢占着国内手机销售市场。1999年2％，2000年8％，2001年15％，2002年30％，2003年的前5个月更是令人难以置信地突破60％！当我们习惯性地在中国市场手机销售冠军榜上审视到底是摩托罗拉还是诺基亚的时候，赫然发现冠军已经换成了“波导”这一国产品牌。这个变化带给我们的视觉冲击力是极其巨大的——要知道去年波导手机跻身国内销售三甲的时候，其销量也只不过是冠军摩托罗拉的三分之一强，是亚军诺基亚的二分之一强。
这是一个里程碑式的纪录。从这一刻起，在中国这个世界上最大的移动通信终端市场，本土军团经过5年艰苦抗战，从无到有，由弱到强，终于实现群体突破，迎来了双方力量的战略性逆转。底气十足的大胆预言
回首20世纪90年代末的国产手机制造业，一无技术储备，二无价格优势，三无独特卖点，让人几乎难以看到希望的曙光。然而就是在这样的艰难逆境中，有一个人力排众议，大胆预言：“2001年国产品牌手机的市场将超过10％，2002年将超过30％，2003年将超过50％！”这位大胆的预言家，就是时任波导总经理，现兼任董事长的徐立华。2000年国产手机在中国的市场份额不到8％的时候，徐立华的这一言论在当时看来近乎天方夜谭，大胆得有一些不切实际。3年后这个“不切实际”的预言竟匪夷所思地成功兑现，这出乎绝大多数人的意外。
为什么波导敢于做出别人想都不敢想的断言？为什么这些看似不可能的断言都精确地兑现？这并不是偶然的巧合。
新兴的信息产业是一个习惯产生“火箭式发展速度”的领域——IBM在个人电脑市场打败占有绝对优势的苹果，微软异军突起超越行业巨头IBM，紧接着，戴尔锐意创新，在一度由惠普、康柏主宰的计算机销售领域迅速成长为参天大树……手机市场也不例外：就在摩托罗拉独步天下的时候，爱立信388如同一柄尖刀插入市场，几乎成为手机的代名词；随后又有名不见经传的诺基亚异军突起，一骑绝尘。
国产品牌手机的形象代言人——波导，从发展的势头来看，似乎是这一系列企业发展神话的续写者。其在手机市场画出的上升曲线，从线路上堪与行业冠军——诺基亚相媲美。对这两家企业进行比较，我们不难发现很多相似之处：
二者都属行业中的后来居上者，又都是摒弃了多元化的发展路线，通过对行业的专注取得成功。诺基亚原来是个杂货制造商，其产品从电缆、橡胶靴到电视机，几乎无所不包。上世纪90年代初期，诺基亚开始涉足新生的移动电话制造业，实现公司发展史上的战略转移。无独有偶，在上世纪90年代晚期，寻呼机市场大幅萎缩，原来生产寻呼机的波导全面转型，进入手机制造业。
二者都超越强大的竞争对手成为行业的排头兵。从1992年开始，诺基亚用不到10年时间成为全球销量第一的企业，波导则连续3年保持国产品牌销量前茅，在第四年又有了质的飞跃：国内销量超越了摩托罗拉和诺基亚。
二者都采用了大众化的销售策略，依靠灵活的市场策略得到主流消费群的认可。诺基亚的一款5110成为普及手机的“重磅炸弹”，而波导的S1000、S3200等则是大众化手机消费的代言人。
二者都在企业内近乎苛求地提倡节俭、实用的作风：在诺基亚，客人拜访时佩戴的胸牌在访问完成后都要收回，接送宾客用车都是向出租公司租用；在波导，最高领导徐立华请客吃饭都在自己的职工食堂，其坐骑与同行业其他老板相比近乎“寒酸”。…………
失败的企业，各有不同的失败理由；成功的企业，则有共同的必备素质。克敌制胜的四大法宝
剖析中国民族手机业的成功，不能不提波导。以波导为代表的国产手机品牌，概括说来，其成功的保障是四大法宝——
法宝一：战略战术　快速决策快速行动
时光倒转10年，波导（BIRD）还是一只飞翔在浙江宁波的“小小鸟”。
在1999年9家拿到手机生产许可证的国内手机生产企业中，波导是实力最弱的一家，也是唯一没有得到政府作为大股东进行投资的厂家。波导以最快速度“拷贝”了萨基姆的生产线，推出了波导牌手机。许多企业是拿到手机牌照后，才开始进行研发，而波导这时库房里早已有几万台产品做出来了。
如何迅速建立品牌？还是一个“快”字。在国产品牌手机还普遍没有意识到要投放广告时，波导贷款4000万元率先大做广告。“抢先就是省钱，”波导董事长徐立华这样评价当初的决策，“当时在电视上打广告的只有波导一家，没有信息杂音。而现在，仅中央电视台新闻联播之后就有多达7个手机的广告轮番播出，同样是花4000万元，现在的效果已远不能和当年相比。”
法宝二：市场策略　深谙国情扬长避短
波导进入手机行业初期，虽然大城市手机消费强劲，几乎人手一机，但摩托罗拉、诺基亚等国际品牌在这里根深蒂固，很难迅速形成突破。波导据此判定：二三线城市才是中国本土手机厂商前期获得市场份额的最佳阵地！而要覆盖这些地区，只有另起炉灶，搭建自己的行销网络。
短短4年间，波导在全国各地共设立41家销售分（子）公司，发展起7000多人的自有营销服务队伍，拥有1.5万余家经销商，5万个零售终端，号称“中华手机第一网”。
在跨国品牌意识到通路建设的重要性，把目光从一线城市投向二三线城市时，波导却反戈一击，开始向一线城市大举进攻。如今在广州、上海这样的城市，波导在销量上都有着绝对的优势。
波导的营销服务网，比层层代理的制度具有更大的营销和服务优势。它避免了多级代理、层层加价，减少了中间费用，使最终零售价相对下降；厂家直接到店面服务，克服了通过代理商服务不到位的现象，售后服务质量自然高出一筹；籍此形成了以信息流、物流为核心的超高速市场反应体系。一个强有力的例子是：波导的总部可以在今天中午得到昨天全国市场的各种机型的销量和市场反馈。
波导这种营销策略创新，成为突围洋品牌的利器，许多国产品牌手机正是复制了“波导模式”，才在销售上打破洋品牌确立起来的市场壁垒，最后实现了群体性的突破。
法宝三：技术创新　灵活机动循序渐进
波导准备杀入手机市场时，在技术积累相对不足的情况下，决定采取完全的“拿来主义”。1999年，波导首度投产的是一款机身硕大的“幻影RC838”，其原型机就是当时的萨基姆产品。
RC838推向市场后，波导发现欧洲大气、粗犷的手机风格其实并不贴近中国市场，而韩国手机却因时尚风格而备受宠爱。由此，波导在继续采用萨基姆核心模块的同时，逐渐开始接触韩国的大小专业设计公司，并和多家专事外观设计、功能完善、模具开发的韩国公司合作。
然而长此以往，并非良策。既然同样没有核心技术的韩国公司可以围绕内核模块的功能，对模块进行外围附加设计，然后将成熟的手机产品方案反销给理念趋于保守的欧洲厂商，我们为什么就不能借鉴这一增值经验，在自己擅长的领域有所作为呢？
在这样的指导思想下，波导不遗余力地在科研技术领域建设和投入。在技术创新领域，波导扬长避短，避开芯片核心技术，寻求局部突破：
2002年下半年开始波导推出的手机中，2／3以上是完全自主研发的，新机型从有想法到推出成熟产品的研发周期，已经缩短至半年甚至更短时间。
尤其值得一提的是波导倡导的第三技术创新模式——通信终端产品与信息增值服务有机结合的创新模式。波导推出的全新信息手机，既预置了各种信息功能，又在后台提供服务资源，用户可以很方便地一键进入，随时随地享受丰富的移动信息生活，2003年5月以后上市的波导手机，都预置了信息增值服务的相关功能。目前波导是第一个将这两项技术完美结合的厂家，它改写了长期以来国产品牌手机厂家不掌握核心技术的历史。
法宝四：发展策略　放眼长远永不松懈
现在的波导，已成为中国国内手机市场的主力。如何保持领先优势，如何适应市场变化，如何保持旺盛的战斗力以谋求更大的发展，波导人采取了一系列切实可行的做法：
在通路建设上，他们继续巩固现有优势，在其它的厂商都在纷纷收缩销售服务网络的时候，2003年波导却增加了13个销售分公司，继续在销售服务网络上精耕细作。
在新的市场环境下，手机消费已经进入多元化消费的时代，波导主动进行市场细分，针对都市白领女性推出时尚女性手机女人星系列、针对城市酷炫一族推出哈Q族系列手机、针对社会精英推出功能强大的移动商务终端多易随系列产品等等。
在研发方面加快进度，在以摩托罗拉、诺基亚为代表的symbian系统和以微软为代表的smartphone系统之后，推出波导自主研发的手机操作系统。
即使在国内企业望而止步的核心技术层面，波导也在积极进取：与北京华虹、中兴等在北京组建四方联合通信，共同承担信息产业部2.5G手机的研发项目，力争通过不断努力逐步缩小在核心技术上与大型跨国公司的差距。
通过这一系列的信息，我们看到了一个朝气蓬勃、锐意进取、发展迅速、后劲十足的民族高科技企业形象。对于众多像波导一样的国产品牌手机厂商，在成功的后面，还有更大的成功在等着他们。
规模宏大的国内品牌手机生产车间