第7版(国际周刊)
专栏：
抓住机遇“走出去”
对外经贸大学WTO研究中心教授卢进勇
入世后，中国在履行作为世贸组织成员义务的同时，也将享有相应的权利，这些权利主要有：享有多边的、无条件的和稳定的最惠国待遇与国民待遇；享有“普惠制”待遇及其他给予发展中国家的特殊照顾；享有充分利用WTO的争端解决机制解决贸易争端的权利；享有在多边贸易体制中“参政议政”的权利等。上述权利的享有将使中国的产品在最大程度上获得进入国际市场的机会并享受到有利的竞争条件，将使中国企业获得开展海外投资与跨国经营的良好环境。
商品输出与资本输出
从理论上讲，“走出去”战略指的是使中国的产品、服务、资本、技术、劳动力、管理以及中国的企业本身走向国际市场，到国外去开展竞争与合作；在现实中，人们将“走出去”战略理解和解释为开展对外直接投资活动，将各种生产要素输出到国外，到国外投资开办工商企业，将生产能力向国外延伸和布局。
“走出去”战略可以大体分为两个层次：第一个层次是商品输出层次，是指货物、服务、技术、管理等商品和要素的输出，主要涉及到货物贸易、服务贸易、技术贸易以及承包劳务等；第二个层次是资本输出层次，是指对外直接投资，主要涉及的是到海外投资建厂和投资开店。
新获得的权利就是机遇
根据世贸组织《与贸易有关的投资措施协议》的规定，各成员对外商投资企业不能采取下列措施：（1）当地成分要求；（2）贸易平衡要求；（3）进口用汇规定；（4）国内销售要求。入世后，中国的海外投资企业在WTO成员地区将享受到取消上述措施的好处，这有利于海外企业获得国民待遇和更大的经营自主权，有利于海外企业按照最佳条件进行要素配置和开展生产经营活动，从而有利于海外直接投资尤其是海外加工贸易的发展。
我们应当看到，入世后中国企业所获得的权利和机遇主要体现在国外，体现在外国向中国的产品、服务和投资更大程度地开放市场和实行国民待遇等方面，而义务和挑战则主要出现在国内。企业只有走出去，才能更好地享受应享有的权利，才能获得新的发展机遇。
竞争加剧迫使企业走出去
当前，国际竞争国内化，国内竞争国际化的发展趋势明显。对此，企业要未雨绸缪，早作计划，要在更大的范围内考虑和安排企业的生产经营活动。入世后，国界对国际竞争的屏障作用会越来越小，国内企业面临着发展空间受到挤压的危险，国内经营环境的变化和市场竞争的加剧迫使企业有必要走向国际市场。这是因为：首先，由于贸易壁垒的大量减少和国民待遇的实施，外国商品和服务将更容易进入国内市场，随着国外商品和服务进入数量的增加，国内商品市场和服务市场将出现更加激烈的竞争，国内企业将面临更加困难的经营局面。其次，由于国内服务市场将扩大对外资的市场准入，外国服务业企业，尤其是服务业跨国公司将大举进入中国的金融、保险、电信、旅游、商业、外贸和专业服务等行业，因而国内市场这方面的竞争也将空前激烈，企业也将遇到前所未有的挑战。再次，中国将根据世贸组织的原则对已经批准设立的几十万家外商投资企业逐步实行国民待遇，主要是取消给予外商投资企业的低国民待遇（如行业准入和业务经营限制等），将使内资企业以往所获得的一定程度的产业保护消失，从而增加生产经营风险和困难。因此，面对入世后更加激烈的市场竞争，国内企业要积极地迎接挑战，一方面发挥本土作战优势，改进管理，勇于创新，切实提高竞争力；另一方面要重视和实施“走出去”战略，走向广阔的国际市场，寻找新的企业生存和发展空间。
离不开政府部门支持
目前，国内企业在向外走时仍然面临一些困难和障碍。解决这些困难和障碍需要政府管理部门采取措施给予支持和帮助：第一，向国内企业进一步下放海外投资权，切实简化审批程序，改进审批管理制度，使包括民（私）营企业在内的所有符合条件的企业都具有走出去的权利，实现海外投资主体的多元化；第二，为海外直接投资提供保险，成立或指定全国性的海外投资保险机构，专门负责为中国的海外投资企业提供相关保险；第三，加快海外投资的立法进度，尽快制定出《中国海外投资法》和《中国海外投资保险法》等相关法规，使海外投资能够建立在有法可依和有章可循的基础上；第四，推进国有企业现代企业制度的建设，明晰企业产权，完善公司治理结构；第五，加强对“走出去”战略的总体规划和政策指导，明确指导原则、发展目标和一定阶段海外投资的重点鼓励行业；第六，完善对海外投资的资金、外汇、税收和金融服务等方面的鼓励政策；第七，在条件具备时，支持和鼓励企业多组建一些资产一体化的企业集团，实施大企业战略，加快中国跨国公司的成长。（附图片）
以“创中国的世界名牌”为目标的海尔集团，已成功走出了国门。图为国旗下的海尔企业生产线。 新华社记者冯杰摄
第7版(国际周刊)
专栏：
丰田如何挤进美国市场
本报驻日本记者管克江
“丰田汽车公司不仅仅是一家日本公司，它还是美国公司、英国公司或者中国公司。”丰田汽车公司公关部副部长北川哲夫在接受本报记者采访时说，“作为跨国企业，核心经营理念虽然不变，但需扎实地与各地具体情况结合起来。这方面我们有过教训。”
40年前遭惨败
北川指的教训是40多年前丰田汽车公司首次进军美国市场的惨败。那是1957年，丰田汽车公司经过20年的发展羽翼渐丰，成为日本国内最大的汽车企业，开始把目光投向了国际市场。丰田公司多名领导出国考察时，都发现了年销售量700万辆的美国市场巨大。一位美国驻日领事甚至向丰田建议把新型高档皇冠车出口到美国市场。年生产能力8万辆的丰田公司如果能在美国立住脚，将意味着更大的发展前景。丰田的领导人们雄心勃发，没有对美国市场进行调研就拍板决定向美出口汽车。丰田汽车销售公司负责在美销售业务的加藤诚之后来回忆说，“目送汽车离开码头，我心里充满了喜悦和焦急。”第一批两辆皇冠车运抵加利福尼亚州时，受到当地媒体的广泛关注。不少顾客根据报纸广告纷纷打电话询问哪里能买到丰田汽车。
最初几天的热烈反应使加藤等人激动地预计：1957年在美国至少可售出1万辆丰田汽车，10年内达到10万辆。于是丰田的国内工厂开足马力生产，准备迎接大宗的订单。但是生产线很快就被迫停了下来。皇冠车在细节方面想得确实周到，如车门没有关好时发出警告灯光，油箱加油口安装特殊锁盖，前挡风玻璃装有双速雨刷，在日本狭窄多弯的马路上跑起来性能也很优越。但丰田车的弱点也很快暴露出来：在美国的高速公路上，时速一过80公里就力不从心了；在持续高温下，发动机猛烈震动，功率急剧下降。“我们的梦想，就像一个有洞的气球，慢慢没气了。”到1958年底为止，丰田在美国只卖出287辆小轿车。1960年，丰田决定暂停向美国出口轿车。第一次进军美国市场的努力以失败告终。
应对当地市场需求
谈起前辈的失败，北川不无惋惜地指出，当时的决策过于仓促了。美国和日本完全是不同的市场，不同的状况，对汽车也有不同的需求。自那以后丰田潜下心来，研究和生产适合美国市场的轿车。但丰田公司没有另起炉灶开发新车型。他们认为在旧车型上加以改造仍可以获得成功。1965年，丰田终于制造出了适应美国需求的轿车——可乐娜。有一个关于可乐娜的广告宣传片是这样的：一辆可乐娜汽车冲破围栏腾空而起，翻了几个滚后稳稳落地，然后继续向前开。马力强劲、坚固耐用、造型新颖，同时价格低廉（不到2万美元）的可乐娜推向美国后获得巨大成功。当年丰田汽车在美国销售共3000多辆，是上年的9倍多。此后10年，丰田汽车公司在美国不断扩展市场份额，1975年时已成为美国最大的汽车进口商。
20世纪70年代的石油危机，使得具有优秀燃耗性能的丰田车备受青睐。以丰田为首的日本汽车在美国市场越来越受欢迎。这一现象激起美国汽车行业的强烈不满，迫使日本不得不对汽车出口采取自我限制。这样，如果要扩大在美汽车销售就必须到美国本地生产。在设厂问题上，丰田犹豫不决。当时的日元汇率很低，劳动力成本远低于美国。如果到美国设厂势必提高制造成本。但是，考虑到只有本地化才能融入当地市场，丰田还是决定到美国开办制造工厂。
以人为本挤进美国市场
丰田决定首先与美国通用汽车公司合资，使用通用一家关闭的工厂进行生产。“并不是我们实力不够雄厚，我们已经年产300多万辆了。但是我们在美国还没有任何生产经验，我们对美国的经营管理方式还不适应。与通用合作，对他们来说关闭的厂房重新得到利用，我们则能学到在美国生产的众多经验。”北川说。1983年丰田和通用合资的佛里蒙特工厂成立。丰田在美国生产遇到的第一道难题是管理方式的不同。美国公司倾向于把工种分得很细，一个工人可能毕生就从事其中某一项工作。但丰田公司认为，一个工人可以胜任很多种工作。比如一个喷漆工如干得出色，就让他带着成就感和新意去从事组装或者焊接等其它工作。“我们把工人看做能不断学习和进步的人，”北川说，“我们还是决定用丰田的管理方式，并希望通过稳定的职业感和地位感让工人们自发地努力工作。通过一系列协议，日本的管理人员和美国的工人之间建立了非常好的信赖关系。工厂还是那个工厂，工人还是那些工人，但新公司成立后的产量比以前翻了几倍。这是为什么呢，我想可能是丰田公司注重人的作用吧。”佛里蒙特工厂的成功是丰田在美国建厂的第一步。此后丰田先后在美国设立了6家工厂，美国的分厂现在年生产汽车100万辆。
北川最后说，丰田公司做出决定可能比别人晚，但是汽车行业是一个需要长期投资的项目，“我们不逞一时之快。一旦做出决定，我们就果断行动。其他一些日本公司进入美国市场比丰田公司早，但我们后来居上。现在我们在欧洲也有了制造工厂，设计和制造适合欧洲需求的汽车。”（附图片）
丰田汽车公司在法国的分厂车间一角。
第7版(国际周刊)
专栏：视点
造就“全球意识”
本报驻联合国记者丁刚
编者的话
中国加入世贸组织后，在履行世贸组织成员义务的同时，也将享有多边的、无条件的和稳定的最惠国待遇与国民待遇等权利，这为中国企业实施“走出去”战略提供了良好的条件。抓住机遇，适时开展国际化经营，是提高企业国际竞争力的一种明智抉择。
20多年前，从中国香港来美国的李学海在纽约开始推销服装。他一家家地去找买主，几乎走遍了曼哈顿中、下城的所有服装店。“我走破的鞋子不是几双、几十双，而是上百双。”他这样说。在艰苦的创业中，李学海深切地体会到，只有建立起自己的营销网，才能有日后更大发展的可能。经过多年努力，李学海担任董事长的威特国际公司不仅建立起了服装销售网和纽约最大的现代化货仓，还通过兼并组建了遍布全美的百货零售批发网。每个月都有来自中国和其他地区的9万件服装和各类商品通过这个网络，分销给5000家长期客户下属的数万家服装和百货商店。李学海说，产品再好，没有推销系统也是枉然。李学海的成功经历对中国企业走向海外来说有着重要的启示意义。
中国企业应该如何迈好走出国门的第一步呢？从欧美、日本、韩国企业的经验看，建立以外贸导向为基础的营销服务网是亟待解决的问题。当年西方企业从一开始走出国门，着力强调的一个观念就是“本地化”。他们重视“从全球着眼，从本地着手”，力求融入当地市场。在这个理念的主导下，自20世纪80年代末以来，西方企业的国际战略出现了重大变化，从外贸导向逐步转变为投资导向，从出口转向了在海外投资建厂，在海外市场销售。以美国为例，1998年，美国海外企业生产的所有产品只有30％返销到美国市场，其余全都在海外销售。美国公司在海外分支的雇员总数已达到了800多万人。1998年，美国对德国的出口总额为267亿美元，但在德国设立的分公司（厂）销售的总额（包括向德国和其他地区）则高达1631亿美元。
西方企业走到这一步有着一个渐进的发展过程。经合组织的研究报告说，美国企业较大规模地走出国门是从20世纪60年代开始的。当时主要是为了保证出口产品的竞争力，减少中间环节的费用，以后才逐步发展到在国外建厂。特别是在许多欧亚企业进入美国，造成激烈竞争之后，美国企业的国际化才有了更快的发展。从生产到出口，到建立营销服务网，再到投资建厂在当地生产、销售，许多美国企业都是到20世纪八九十年代才逐步完成了这样一个调整的过程。
日本、韩国、新加坡等亚洲国家和地区的企业走出国门，大体上也是经历了这样一个过程，他们通过委托、联合、兼并和组建等各种方式，在欧美市场上逐步建立起了销售服务体系。一位中国进口商曾对记者说：“日本企业有一整套完整的销售体制。在欧美的许多城市里，你都可以看到日本产品的专营店、专修店。这一整套体制全都是靠日本企业吃饭的，都得跟着日本产品走。建立这样一个销售、服务体系还可以及时反馈市场信息，确保长期的供求关系。”
相比之下，中国企业目前仍处于外贸导向的初始阶段。不少企业的产品虽然已经远销海外市场，但基本上是只管生产，等着人家下订单。货物一运出厂房，也就与己无关了。因此，许多厂家多年来一直为外销生产，却对产品最后的市场情况知之甚少，只能被动地跟在中间商的屁股后面走。
中国企业没有自己的国际营销和服务网，不仅制约了市场信息的反馈，不利于产品上台阶，不利于扩大品牌影响，也严重制约了出口创汇。目前中国对欧美的主要出口产品是消费品，附加值很低。比如像贺年卡这样的小商品，美国市场上卖1美元一张，而中国的出口价仅3—4美分。中间这一大块让美国进口商、批发商和零售商一层层地剥走了。即便是一些中国家电产品在质量上已经达到国际一流水准，但销售网、服务网、广告跟不上，没有市场认可的品牌，也只能是挂着人家的牌子，把本该自己得到的利润让给中间商。
从许多欧美企业的发展历程看，他们当年走出国门，一开始并不是为了转移劳动密集型产业，以寻求更便宜的劳动力。其主要目的是为了销售产品，他们更看重的是国外的市场，而生产基地却设在国内。这就是所谓的外贸导向。从这个角度看，目前中国企业所处阶段与当年的欧美企业有相似之处。中国企业面临的主要问题，也是如何减少中间环节以更多获利，如何更长期地保持一定的市场份额并逐步扩大市场。
近年来，美欧企业把家电、汽车零配件等劳动密集型的产业纷纷转移到中国，中国企业不可能再到美欧去开设这类工厂。即便是开设了，也未必能够与欧美企业竞争。这是中国出口产品的类型所决定的。比较中国企业目前面临的问题和当年欧美、日本企业的状况，我们可以看到，二者的不同之处在于，欧美、日本企业在相当大的程度上靠的是品牌实力，靠的是产品的创新能力。而中国企业则主要靠的是便宜的劳动力，靠的是产品的价格优势，离开了中国也就没有这个优势可言。中国企业出口大多为消费品，档次不高，还面临着来自其他发展中国家的激烈竞争。这些情况表明，只有建立起自己的销售和服务网络，比如在海外市场的物流业中建立真正属于自己的据点，才有可能更充分地发挥中国企业的优势，在竞争中立于不败之地。
从只管出口不管市场到直接进入海外市场，这不仅是跨出国门的重要一关，也是企业自身改革的一个重要方向。一位贸易专家曾经说过：“什么叫企业的全球化？那就是要让‘全球意识’融化在企业的‘血液’中；要让企业自身的‘血液’产生出‘全球意识’。”中国企业只有跨出国门，闯过这一关，才能创造出这样一种造就“全球意识”的机制。
第7版(国际周刊)
专栏：
跨国经营怎么做
香港亚洲商务学院副院长、博士苏姗
中国加入WTO之后，带来的是新的市场游戏规则、新的理念、知识、技术、资金、人才和全球的庞大市场。由于加入WTO后国际市场壁垒的减少，中国企业将有更多的机会在全球发达的消费市场中展示实力和发展自己的事业，实现跨国经营。
入世后，我们已经没有办法将国际和本土的市场分离开，无论你愿不愿意，全球的品牌都在我们的家门口了。就是不走出去也面临着来自全球的竞争。为保持现有市场和把握未来生存契机，我们的企业应学会在家门口同强大的“洋品牌”对手竞争，否则有可能连本土的市场也保不住。企业要提高在国际市场上的竞争力，走国际化的道路已经不再是选择而是必然。很多国外成功的跨国公司都是先在外国市场上立足后又回过头来占领本土市场的。
从中小城市突破
在进行市场战略定位时，应先对几个潜在市场的状况和潜力进行调查和评估，然后在可行的基础上做出市场进入的决策，千万不要凭冲动和喜好来决定国际市场发展的战略。一般来说，应从消费市场潜力更大的市场着手。就全球市场而言，美、加市场比欧洲市场更开放，消费市场潜力更大，消费者的消费层次更明显，注册程序也较为简便，这为中国还未形成品牌的产品提供了较大的市场空间，因而可考虑先从美、加市场进入。当然，如在欧洲或拉丁美洲等地区有现成的基础，也可先进入这些市场。至于非洲和亚洲的一些地区，建议先以贸易的方式进入市场，然后逐渐向本土化经营方面发展。
为更好地适合国外市场结构和消费需求，中国企业须用充分的时间对当地的市场（消费市场、竞争信息、进入成本、市场发展趋势等）进行调查和评估。只有在对当地市场了如指掌之后才可以设计产品的结构。每个区域都有一级、二级和三级市场，先选哪级市场进入，需要进行深入的研究，最好利用当地的市场调研公司来完成这方面的工作。笔者认为，可先进入二级市场，即人口在50万到100万人之间的市场，因为二级市场的消费群体对品牌的要求比一级市场低，市场开发费用也会相对较低，与知名品牌的竞争强度相对较小。
考虑到资金相对不足等问题，可选择在一些中小城市设办事处或建厂。像中国海尔公司和福建的耀华公司就选在美国南卡罗来纳州小城劳伦斯和格林维尔（城市人口在10万人以下）建立了工厂和库存中心。南卡罗来纳州非常欢迎外来投资，他们的优惠政策和中国各地的开发区差不多，而且土地相对比较廉价，劳工成本也不高，税收政策也较为优惠。在国外可找到很多这样有资源和潜力的地方。
从合作经营开始
国际化战略应是企业全方位发展的一部分。投资的规模还要同企业未来走向与资本市场的目标相结合。任何要持续发展并主导行业未来的企业，都必须在走向国际化的同时积极抓好资本运营这张企业的重要王牌。只有走向资本市场，企业才会拥有更多的资金，才能把产品做得更好，并且可以真正做成国际化的品牌。因而可先小规模地进入国际市场，在有了品牌知名度和充足资金后再大举开拓国际市场并实现跨国经营。
进入市场时，经营方式主要有独资经营和合作经营方式。独资经营的风险相对较大，因为企业需要自己投入全部的资金，从建厂、设办事处、招聘员工、培训、设计、生产到市场开发等都要自己负责，但这样的经营会使企业拥有更多的控制权；而合作经营相对风险较小，并可利用合作伙伴的资源以最快的速度进入当地市场，既可缓解资金短缺的压力，还可分享现有资源和市场通路，但它可能会因文化背景和经营理念的差异而产生合作上的摩擦。综合考虑，可先考虑以合作经营的方式进入外国市场，如请有经验的国际顾问公司协助，并充分利用当地的人才资源，合作的摩擦可以减少到最低。
按国际化规范办事
事实上，在实施“走出去”战略时，还有许多细节问题需要解决。如果计划不好很可能会劳民伤财、徒劳无功。在制定走出去战略之前，应先对企业的现状和未来的发展目标做出科学的分析和评估，然后根据企业的核心实力决定是否走国际化的发展战略。并不是所有的企业都应该马上走出去，也不是每个行业都适合走出去。从事纺织服装、电子产品、家电产品、办公用品、装饰品、玩具、机械与汽车零配件、中医药、家庭日用消费品等行业的企业可以优先考虑进入国外消费空间大的市场。
另外，企业应尽量利用外援方式在最短时间内并以最小的投入实现国际化目标。在商海中找到“合作知音”并非易事，寻求与顾问公司合作，不失为一种有效的方式。因为他们的经验比较丰富，可在其商业网络中为企业找到可靠、有实力、有技术、有资源和市场的合作伙伴。在实现走出去之前，中国企业应该先调整企业的整体经营理念并使企业的组织、产业、产权和产品结构变得更加合理。一般来说，国外的合作伙伴不愿同有太多国有股份和国有控制权的企业合作。
还有，应按国际化规范完成所有企业介绍资料和文件。如果有出口的产品，样本必须有最好的设计和包装。标签的英文部分必须是完全专业化。合作建议书等文件必须按国际通用的商务模式来完成。
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