第7版(国际周刊)
专栏：
今日跨国公司
鲁桐
●跨国公司产值占全球总产值25％
●全球跨国公司的总数已达6.3万
●将赢利和增长作为公司首要目标
●巨额资金投向研究开发技术创新
●归根到底是人才和企业制度竞争
●企业发展中学会“加法”与“减法”
编者按：在经济全球化的大潮中，跨国公司作为世界经济的重要行为主体，对经济全球化的产生和发展起着直接的推动作用。本期《国际周刊》特请中国社会科学院世界经济与政治研究所跨国公司研究室的四位学者就此进行剖析。
经济全球化主要表现在贸易自由化、生产国际化和金融一体化，其中，生产国际化是经济全球化的核心。跨国公司的国际生产推动了各种生产要素的国际流动和优化组合，在专业化的基础上，实现了规模经济，带动了投入产出的提高。国际生产涉及到一揽子有形和无形资产，其全球特征可从以下几个方面略见一斑：在市场方面，跨国公司的产值占全球总产值的25％。在过去的10年里，跨国公司国外分支机构的全球产出和销售额的增长速度，已超过世界国内生产总值和世界出口的增长速度。从外国直接投资的存量来看，发达国家的国际生产大部分是在服务业，发展中国家的国际生产大部分是在制造业。在技术创新方面，外国直接投资正日益指向技术密集型活动，技术资产对跨国公司维持和加强其竞争力越来越重要。美国大型跨国公司普遍以销售额10％以上的资金进行研究与开发活动。跨国公司将包含这些研究开发成果的产品投入市场，在其全球性经营活动中实现高新技术的产业化。在世界专利和许可费用的跨国流动中，发达国家跨国公司占总收入的98％。另外，在资本形成、技术进步、就业、企业管理等方面，跨国公司的国际生产对东道国都产生了重要作用和影响。
据联合国贸发会议的最新统计，目前，全球跨国公司的总数已达6.3万家，共有约70万家国外分公司。世界外国直接投资在1999年达到8650亿美元之后，2000年很可能突破1万亿美元。尽管世界跨国公司数量很多，但绝大部分海外资产以及生产和经营活动集中在前100家跨国公司手中。
联合国贸发会议自1990年以来，每年根据海外资产排列世界最大100家非金融业跨国公司。1998年，最大100家跨国公司的海外资产为1.9万亿美元，海外年销售额2.1万亿美元。通用电气公司以1286亿美元的海外资产再次荣登世界100大跨国公司的榜首。列入世界100强名单的大多数是人们耳熟能详的名字：福特、通用汽车、IBM、皇家壳牌、雀巢、索尼、西门子、联合利华……
在日益激烈的竞争环境中，跨国公司如何巩固竞争地位，保持旺盛的生命力，是一个值得深思的问题。我们从跨国公司的成功经验中获得的几点启发是：
第一，90年代美国、欧盟和日本的企业为了适应变化了的竞争环境，先后进行了企业改革和经营战略的调整，在经营目标、经营重点、管理结构、评价标准等方面出现了趋同态势。在经营中把赢利和增长作为企业追求的首要目标。强调公司收入与利润同步增长，资产收益与股东回报齐头并进。加强公司的核心业务，积极实行战略联盟。世界著名跨国公司进行企业兼并与重组的成功经验在于，把能否提高企业的赢利率和综合竞争能力作为战略调整的依据。不求最大只求最好，是企业发展的共同趋势。
第二，技术创新是企业的生命。纵观世界著名跨国公司无一例外地都投入巨额资金，用于研究与开发活动。产品换代并快速进入市场对于企业竞争至关重要。以信息技术为核心的科技进步缩短了产品生命周期，加大了研究开发成本和技术创新的风险，对跨国公司在资金、技术、人才、管理方面提出了更高的要求。因此，在维护垄断优势前提下，跨国公司改变了技术创新机制，由主要靠母公司研究开发转向研究开发国际化，开展全面国际技术合作。一方面，在海外设立研究开发中心，在全球范围内根据人才、科研、基础设施的比较优势安排研究与开发活动，以充分利用当地知识资源；另一方面，跨国公司之间利用相互优势，共担风险，共享收益，实现共同的战略目标。近年来，跨国公司战略联盟的兴起，正是优势互补，风险共担，共同发展的具体表现。
第三，现代商业竞争从根本上说是争夺人才的竞争，是企业制度的竞争。那些叱咤风云的跨国公司的成功经验各具特色，但有一点是共同的，即企业必须具有吸引人才，使有才能的人充分发挥作用的环境，还必须有培养人才的机制。在培养人才方面，通用电气公司具有一套独特的做法。“360度评价”可以称得上是通用电气的一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分5个阶段作出。评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。通用电气公司总裁韦尔奇十分强调统一公司价值观，他明确表示：“即使工作成绩出色，但如果不能具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。”
第四，在企业发展过程中学会运用“加法”和“减法”。西门子在确定战略发展的“加法”和“减法”时，都会把朝阳产业放在自己主营业务中。近几年，西门子的经营重点放在能源、工业、信息和通讯、医疗、交通、照明等核心业务上。由于电子业的迅猛发展，电气工程领域的市场销售增长率将继续高于整个行业的平均水平。因此西门子公司的经营战略重点放在了不断扩展的全球电子电器市场上。西门子公司经营准则的重要一条就是“客户决定我们的行动”。公司十几个业务部门都设有市场部，他们随时追踪市场信息，根据顾客需求的情况提供业务改进的建议。
无论是驰骋商场的百年老店，还是90年代崛起的企业新秀，它们的成功之路各有千秋。“条条道路通罗马”，企业经营没有统一的模式。如果探究企业成功的奥秘的话，那就是它们都能够在日益变化了的内部和外部经营环境中，善于学习，不断探索，勇于创新。
第7版(国际周刊)
专栏：
新战略新在何处
康荣平
20世纪最后十几年里，大公司的战略环境发生了巨大变化，由经济全球化、技术信息化、社会“温饱后”汇成自现代工商企业诞生150年以来最大的一次变革，并使经济权力发生了转移，即从原来的集中于制造厂家向销售商和客户分散。全球的大型跨国公司在巨变的环境下调整改变了发展战略，新的战略主要有以下几项：
一、大规模定制（mass customization）。20世纪初，大规模生产方式在美国诞生，也就是所谓的“福特制”。美国企业以大规模生产战略，在20世纪的一多半时间里，赢得了全球经济的统治地位。随着经济全球化的到来，全世界大多数制造行业的生产供应能力过剩；另一方面越来越多的“温饱后”社会中的大众，早已超出基本需求而成为非常挑剔的顾客。在新的形势下，大规模生产表现出日益增多的负面影响。在电脑和互联网等信息技术的催生下，大规模定制作为一种新的发展战略出现了。大规模定制是指对定制的产品和服务进行个别的大规模生产。包括从有效地参与特定需求市场的竞争，到实际上为每一个顾客提供独一无二定制产品的整个范围。大规模定制这一新战略的要点是：（1）以个性化客户为中心。在大规模生产中，客户处于价值链的最末端，生产出来什么就卖什么。在新战略中，客户位于价值链的最前端，围绕客户的需求来生产产品，其实质是生产者和客户共同定义和生产产品；（2）以灵活性和快速反应实现产品或服务的定制化；（3）电脑、网络、电子商务等信息技术是新战略的技术基础，使制造商与客户和供应商形成一种新的关系；（4）注重整个过程的效率，而非局限于生产效率。美国戴尔电脑公司是大规模定制战略的成功典型。它每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。其立足之本是以低于竞争者的成本向客户提供有价值的、个性化的服务。美国最大的牛仔裤制造商李维公司（Levi），客户只需多付10美元即可根据腰围等个人尺寸在流水线上定制。宝洁公司（P＆G）把洗发剂的配方增加到5万多种，只要顾客能拿出头发的油性酸性指标，就可以按通常价格给你定制专用洗发剂。
二、归核化（refocusing）。美国大企业50年代起施行的多元化战略在70年代达到高峰，80年代进入战略转换期，90年代多数实施归核化战略。欧洲大企业的这种战略转换比美国晚5—8年，90年代中期才陆续实施归核化战略。在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1998年才开始实施归核化战略；而日本的大企业至今只有少数企业实施归核化战略。归核化战略的要旨是：①把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；②把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；③强调核心能力的培育、维护和发展；5重视战略性外包这种新兴的战略手段。最早实施归核化战略的代表者是美国通用电气公司，由于它在开始归核化时的经营状况还不错，所以可称之为主动型归核化。芬兰的诺基亚公司则属于被动型归核化的典型代表。归核化战略不等于专业化战略，多数大企业在归核化以后仍有多项核心业务，国内有些学者把上述趋势称为“专业化”是不准确的。
三、战略兼并。由于经济全球化，国家市场界限已被打破。原来适应一国或几国市场的企业规模及竞争范围，现在必须去适应全球市场，由此而形成的一个战略新趋势是：①以全球市场为目标争取行业领先地位；②在本行业关键因素上追求全球规模；③同业跨国兼并成为主要战略手段。兼并而非新建成为主要战略手段，是由于大多数行业的生产能力已存在着全球性过剩。当然，战略兼并的采用是存在着行业差异的。虽然兼并失败率很高，在行业领先才能生存的前景下，你不去兼并就会被别人兼并，落后就意味着灭亡！在一个“突然”出现的全球市场面前，大企业已别无选择，与其等死还不如去兼并或合并。
四、网络战略。随着互联网和电子商务的发展，各国大企业纷纷“触电上网”，制定并实施网络战略已成趋势。在信息社会里，企业／公司将成为某种知识和信息的网络——与互联网紧密相联着的网络。在未来10年左右的时间里，该网络的建设将决定公司的竞争优势。在信息网络的建设上，电脑制造厂商等IT设备供应商走在各制造行业的前头，而戴尔电脑公司则是电脑行业的“领头羊”。各国企业在信息网络的发展上，似乎美国企业走在前头。在美国以外的大型跨国公司中，日本的索尼公司处于先锋地位。
五、合作竞争。“竞争”与“合作”是人类经济活动的两个同等重要和普遍的方面，没有好坏与主次之分，都是推动人类社会经济进步的动力。自亚当·斯密以来，由西方文化所主导的经济学和工商管理学体系，都是以“竞争”为主线的。它反映了西方国家的企业在几百年来的发展战略是“竞争”的战略。上述战略模式在20世纪末开始变化，合资、合营、特许经营、战略联盟、战略外包越来越受企业的青睐。竞争是两个或更多的主体之间，力图取得非各方均能获得的某些资源的经济行为。合作则是两个或更多的主体之间，从各自利益出发而进行的协作型和互利性的经济行为。我们认为：从英国工业革命起的200多年里，企业战略是以“纯竞争战略”为主导的，从20世纪末开始正在转变为以“合作竞争战略”为主导。
此外，跨国公司的新战略还包括复合一体化、竞争新兴市场、创建新型组织与结构、以人为本的企业制度、制造业公司服务化等等。最后，需要指出的是，在整个20世纪的大型工业企业中居于统治地位的金字塔状等级制管理型企业模式已开始衰退，许多跨国公司正在积极探索新的管理结构和形式。
第7版(国际周刊)
专栏：
从机制看优势
何曼青
当今世界，许多全球性行业中的跨国公司已占据了垄断地位，一些大型跨国公司的总销售额超过了许多中小发展中国家的国内生产总值，真正成为“富可敌国”。有学者预言，21世纪将是“跨国公司时代”，跨国公司可能控制全球经济，左右世界经济命运。跨国公司何以兴盛不衰，独领风骚？
从跨国公司发展的主要动力看，一是资本的积聚和市场经济关系向全球的扩展、辐射，它为跨国公司的无国界经营提供了永不衰竭的内在驱动力。马克思曾经指出，资本为最大限度地攫取利润，有一种要超越一切民族和国家疆界的冲动和欲望。二是二战后，特别是20世纪70年代以来国际局势的缓和、世界经济环境的改善以及高新技术的发展与应用带来的生产力飞跃和交通通讯条件的不断改善，为企业超越国界的经营活动，为跨国公司的成长和发展，提供了良好的物质条件和广阔的空间。
从对外直接投资机制看，跨国公司拥有东道国企业没有或难以获得的三大优势。（1）所有权优势。包括：独占无形资产（如技术、专利、商标等）产生的优势；规模化、多样化经营产生的优势；丰富的管理经验和各种管理人才；广泛、便利的融资渠道；东道国政府鼓励外资的优惠政策等。这些优势足以抗衡东道国企业所拥有的对不同经济、市场和经营条件充分了解的优势。所有权优势既是跨国公司对外直接投资的基础，也是它们对东道国实施产业控制的手段和方式。（2）内部化优势。跨国公司通过对外直接投资，营造健全有效的内部市场网络，将外部资源内部化。这不仅可以减少外部市场交易产生的多种额外成本，如寻找贸易伙伴成本、合同的风险成本等；而且能带来其它效益，如，防止知识产权泄密和技术优势流失；控制市场销售渠道；利用内部转移价格达到回避价格管制，逃避征税和外汇管制，等等。当然，内部化也会发生成本，包括管理成本和通讯成本。追求利润最大化的企业将追求中间产品市场内部化直至边际成本＝边际收益为止。（3）区位优势。资本的本性驱使跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国家和地区，以充分利用不同国家和地区资源禀赋的差异，降低比较成本。例如，把研发部门设在科技发达的国家，劳动密集型产品生产集中于工资低的国家，在资源丰富国家生产初级原料，在各主要消费市场地区设立装配厂，制造产品销售。据福特汽车公司估计，通过使产品开发、采购、供应和其他活动全球化，每年可以节省至少30亿美元。
从发展机制看，跨国公司比一般的企业具有更强的学习、变革和创新能力，能够根据国际经济、技术和竞争环境的变化，适时调整经营战略、投资策略、组织管理模式等，以确保持续繁荣。据不完全统计，全球500强的高新技术研究开发（R＆D）费用占全球R＆D费用的65％以上，并垄断着世界技术创新70％以上的成果。它们依托技术创新，开发出大量新产品，不仅壮大了自身发展的动力，而且推动了新兴产业的形成。为了迎接经济的信息化、全球化挑战，20世纪90年代以来，美欧日跨国公司先后进行了三波改革（即战略调整、业务重组和管理改革）以及在此基础上出现的空前规模的并购和战略联盟浪潮。在经营战略上，大型跨国公司已经完成了从多国当地战略、简单一体化战略到复合一体化战略（即全球战略）的转变。它们追求全球性的机遇和效率，在全球各处按区位优势进行价值链配置，不单把国家看作市场，更看作全球化目标下的战略伙伴。在跨国公司成长战略上，更加注重向服务业渗透，提供的全球性产品更多地体现为内含高科技的软件产品与系统集成产品。在业务调整上，突出核心主业，并随着市场需求变化不断推出竞争性主业产品，同时运用跨国购并，发展相关业务的多元化，以核心主业带动相关业务拓展，以多元相关业务辅衬与保障核心业务。在组织管理改进方面，一些著名跨国公司正在逐步告别传统官僚、臃肿、低效的金字塔体系，代之以扁平化、网络化的分权结构，以增强企业的灵活适应性，方便信息流通，简化决策程序，充分发挥职工个人的主动精神和责任感。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，跨国公司还十分注意提高组织的整体学习能力，在世界排名前100家企业中，已有40％的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。通过这些措施，欧美日跨国公司纷纷增强了国际竞争力，加快了从工业经济向信息经济的转变及国民经济向区域经济乃至全球经济的发展。跨国公司的成功之道无疑为我国企业的成长和发展提供了许多可借鉴的经验。我们必须优化投资环境，积极、稳妥地引进外资，尤其是高层次的跨国公司投资，充分利用其提供的有形和无形资产技术、知识、管理、企业文化等示范效应。特别重要的是，要尽快使我国多数大中型企业成为向跨国公司学习，并同它们进行合作和竞争的主体。这是一个国家运用后发优势，快速缩短与发达国家之间差距，培育和壮大本国跨国公司的捷径。
第7版(国际周刊)
专栏：
购并大潮背后
张金杰
面向21世纪的跨国公司发展战略的巨大转变，从它们掀起的逐浪推高的购并狂潮中充分体现出来。这一狂潮在2000年更是达到鼎沸，标志着业已历经多年的跨国公司合纵连横之势进入了崭新的发展阶段。
近年来跨国公司购并活动的主要特点
①全球企业购并规模逐年提高，大宗购并案显著增加。从1996年的1.14万亿美元迅速升至1999年的3.4万亿美元。2000年上半年比1999年同期继续增长，购并总额以26％的增幅创下在6个月中达到1.88万亿美元的历史新高。②跨国购并活动日趋活跃。1999年全球跨国购并规模比上年增长47％，创下历史纪录。其中，美国是跨国购并资金最大的吸收者，为2930亿美元，占全球购并总额的37％。其余依次是英国、瑞典、德国、法国等。跨国购并最大的购买国是英国，总金额达到2462亿美元，其余依次是美国、德国、法国和荷兰等国。③欧洲成为在全球企业购并舞台中的最活跃的角色。1999年5000多宗的全球企业购并活动中，欧洲公司占2785宗，美国和加拿大公司占1808宗。2000年，欧洲企业购并的势头依然不减。5亚洲等新兴市场吸引的购并投资明显增加。亚洲、拉美等新兴市场日益成为发达国家跨国公司投资的重点。1999年，美国企业以200亿美元的购并金额成为亚洲地区的最大买家。在拉美地区，由于地理和历史的因素，该地区一直备受欧美企业的青睐。拉美国家2000年的企业兼并和购买总额比上一年增加了22％，达到902亿美元，创下新的纪录。⑤高新技术产业购并活跃依然。1999年，通信业几乎占全球购并活动的两成。进入2000年，关于通信业购并大案的消息频仍。7月24日，德国电信公司将支付507亿美元购并美国声流公司，成为电信业仅次于沃达丰收购曼内斯曼的第二大交易。
跨国公司购并浪潮的动因
促成自90年代中期以来跨国公司购并浪潮节节推高的主要因素有：①研发费用的上涨加速购并活动的发展。为了应对日趋激烈的市场竞争，企业对新技术和新产品的研发不得不投入前所未有的人力和财力。在1994—1999年，美国工业研究与开发费用从971亿美元增加到大约1660亿美元，增幅为70％左右。就部门而言，科技含量较高的医药、化学和汽车等领域投入的研发费用最多。②国家对经济活动干预的减少为企业购并创造了有利的外部条件。首先，减轻企业负担以增强其活力。德、法的减税行动可能会带动欧盟各国竞相减税，有利于降低本国企业负担，刺激欧洲企业购并活动的不断升级。其次，各国政府对产业管制和购并活动管制都明显放宽。电信业是管制放松的最大受益者并成为全球化购并浪潮中最“火”的领域。再其次，全球企业私有化有进一步加速的趋势。根据OECD发布的最新统计数字，2000年1—6月全世界的企业私有化比率比上年增加了10％，达到1450亿美元。③股市的繁荣为跨国公司购并活动提供了充裕的资金保证。到1999年底，纳斯达克市场共有4800多家上市公司，市值达5.2万亿美元。从而使这些高科技企业有足够的资源成为收购者，甚至一掷千金地四出进行企业购并活动，从而大大推动美国和欧洲的购并风潮。
跨国公司购并大潮几时休
持续多年的跨国公司购并浪潮对今后世界经济发展将产生深刻影响。首先，改变世界产业发展格局，新旧经济企业之间的差距在不断扩大，电信、计算机技术和制药等尖端行业中的公司业绩明显领先于汽车、钢铁和化学等成熟部门的公司。例如，在2000年世界500大跨国公司中，微软（列第216名）和电子数据系统公司（Electronic Data Systems），1999年两家共收入82亿美元，而全球500大中的10家金属企业同期共亏损2.45亿美元，是业绩最为糟糕的行业。其次，在世界范围内形成了有别于传统寡头垄断的新寡头垄断现象。新寡头垄断以知识经济为背景，以新技术专利和新技术标准排斥同业，使后入者只能被动地跟进。但由于在新的竞争背景下，这种寡头垄断要求以技术的不断创新和提供价廉物美的产品来锁定大量的消费者和用户，因此依然有一定的积极意义。此外，因企业购并产生的贫富分化现象也在引起广泛关注。例如，仅在1998年一年中，美国因国内和跨国购并造成的失业人口约为73000人，占该年美国失业人口的11％。正如在2000年2月联合国贸发会议上一份非政府组织提交的报告中指出：“公司全球化导致劳动力朝不保夕，非正式行业中体弱多病的劳动力受到排斥，这种趋势正迅速蔓延。”
至于今后几年内跨国公司购并浪潮的发展趋势，笔者认为，潮起潮落各有其时。已历经数年的全球性跨国公司购并浪潮在2000年达到顶点后，将有逐步退潮而进入相对平缓发展的趋势。理由是：第一，2000年下半年起便有购并趋缓的迹象，无论是美国国内的购并活动，还是欧洲企业在美国的投资，都呈减速趋势。如上所述，围绕美国的购并活动一直是全球跨国公司购并浪潮的主流，其他仅是支流。因此，预计至少近一两年的全球购并活动将难以企及往日规模。第二，由于新经济与跨国公司购并活动的“共潮生”和新经济浪潮在美国的降温，使企业家会重新审视投资与经营理念。在美国股市中科技股价值回归的情况下，过去一掷千金的“泡沫购并”现象必将减少。第三，发达国家可被兼并的中小企业的余地在缩小，几年来的购并浪潮也需要用一定时间来消化，所以，跨国公司购并活动有所收敛也应在情理与预料之中。第四，与发达国家的情况相反，发生在新兴经济国家和地区的购并活动将有所增加。但在全球范围内的企业购并活动中尚属于支流，近两年其产生的影响不会太大。第五，传统产业的购并活动将日益活跃，新旧经济的结合为跨国公司购并活动注入新的活力，使企业的国际竞争建立在新的发展平台之上，为未来跨国公司再掀购并大潮埋下伏笔。
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