当文化碰上成见

【法国《快报》文章】题：文化的冲突　眉题：我的老板是外国人（作者　吉勒·唐吉）
在各大企业纷纷到外国建立分公司、跨国合并的现代社会，企业里的员工也来自世界各地。那么，在成见与文化准则之间，怎样才能避免冲突呢？
烦恼：一些日本同事开会的时候脱掉鞋袜，睡着了?nbsp   ?br>教训1：不要忽视文化冲突现象
从美国发往巴黎的一封电子邮件里写道：“如果在我到达之前能将我的办公室消一下毒的话，我将十分感激。”看到这份电子邮件，巴黎公司的职员们简直不相信自己的眼睛。即将接手管理这家国际大集团巴黎分公司的美国经理以为自己是什么人啊？几个月之后，新领导为在融合方面遇到的困难而苦恼，该公司于是求助于一名文化关系顾问，没用多长时间“病因”就找到了。
这是一个无关紧要的小事吗？不，并非如此，因为几十个这样的“小事”加起来，就可能使一项合并计划失败，破坏国际行动计划，使职员们丧失信心。如果老板是外国人，职员会面临强烈的文化差异，因为各个民族都有自己独特的风俗习惯，不同国家的领导者的管理方式通常也大相径庭。
会议常常是导致民族分歧的催化剂。在这种面对面的场合，人们互相“认清”对方，彼此会感到吃惊。奥南丰田汽车制造厂副董事长克洛德·布勒曾经在会议上看到其日本同事脱掉鞋袜、打瞌睡！这绝不会是美国人的作风。法国DBM公司总经理雅克·埃利亚尔说：“开会前，美国人像我们一样定下会议开始的时间，但他们还会定下会议结束的时间，这是比较少见的。”美国人还会提前发信过来提出着装标准要求、会前4个月预订出租车和饭店，而法国人直到最后一刻才开始考虑这些问题。由此可以看出，大西洋两岸之间存在多么大的差异。
烦恼：老板一句话，职员全罢工
教训2：文化同化的企图注定失败
即使是欧洲人和邻居之间，风俗习惯也存在着惊人的差异。举个例子：巴黎国民银行的一名视察员与德累斯顿银行的同行在布拉格会面（这两家银行在布拉格成立了一家合资公司）。一名见证人说：“那个德国人准备的文件厚达30厘米；而那个法国人……只是穿着有条纹的衣服。你一定猜到他俩中哪个人更可靠了。”如果你的上司是德国人的话，你一定不能迟到。一家文化管理事务所的一名顾问说：“迟到1分钟就会惹恼德国上司，会被德国上司认为是缺乏严谨作风的表现。”
每个民族都有自己的癖好。日本人和美国人都对安全问题作出了相应的规定。在去年6月份落成的奥南丰田汽车制造厂里，人们必须按日本的抗震标准办事！所以法国瓦朗谢纳人也只能为应付大地震（日本人十分畏惧大地震）做好准备。在位于法国吕埃—马迈松的美国埃克森—美孚公司，管理人员们现在还在取笑某些内部规章条例，这些规章条例让员工们警惕未合拢的装订机和抽屉可能带来的巨大危险，不要在走廊里快跑，下楼时要把好扶手……也许是受1989年一艘油船在阿拉斯加遇难一事的影响，该公司甚至向员工指明了从巴黎快速地铁站到达办公室的安全路线。一名员工说：“让人烦恼的是，如果有一天火灾警报突然响起，已经到了办公室的美国人会拒绝下楼。我们从未进行任何这方面的演习训练！”
以上提到的事例中，文化冲突并没有产生危险。但是，外国管理方式却有可能很快转变成真正的、或多或少公开的冲突。有这样一个典型的例子：一个美国老板没有考虑到法国的习惯，在自己负责管理的法国分公司的所有管理人员面前说：“现在是考验你们的时候了。你们不能都登上火车，一半的人将留在站台上。”第二天，所有这些人都罢工了。
在贡比涅的高露洁公司，员工与总公司在1999年指定的美国经理之间也无法沟通。法国民主工联驻该公司的代表让—弗朗索瓦·梅西耶回忆说：“他在到来的第三天给我们作了一次动员演讲。他挥舞着拳头，要我们向前冲，改变所有现行做法。我们实在不习惯他的这种作风。”他们也不习惯美国人的“友好”态度。这位工会代表还说：“他直接称呼我们的名字，拍我们的肩膀。我的同事们感觉好像一下子成了与领导们一伙的……”对于一个工联主义者来说，这无异于一种亵渎行为。
那个美国经理不愿花力气学法语，所以在开会时翻译与速记员就成了他的左膀右臂。两年之后，公司的经营状况十分悲惨。“面对工会施加的强大压力，他实际上毫无成绩。于是总公司让一个法国人取代了他的位置。”
烦恼：直接和坦率也可能被理解为粗鲁和没感情
教训3：不当的管理方式引发和传递成见
自从2001年2月美国巨头“电子港湾”网上公司收购了法国的拍卖网站iBazar之后，iBazar的气氛就改变了。以前的一名员工怀念道：“过去，这是一个法国式的新兴企业：人们可以直到中午才带着狗来上班，吃上一块比萨饼，然后晚上干到很晚才结束。而现在，上午9点开始工作，晚上7点半时，所有人都离开了。”就连在广告中代表iBazar形象的老妈妈西蒙娜也消失了。
当然，普罗伊萨公司和电子港湾公司现在的战略是为了赢利，而不是为了证明美国或德国的管理传统。法国总工会驻奥南丰田汽车制造厂代表埃里克·佩克尔说：“世界各地的总裁们都一样，他们首先是为股东们的利益服务。”总之，法国员工认为是新老板国籍的改变导致经营方式改变。
员工的不满情绪可能源于对新领导的不适应，也可能源于对现实的主观感知。文化比较问题专家雅克·帕托解释说：“我们认为有违常理的事情其实都是根据与我们的文化有关的标准来确定的。”美国老板以直接和坦率著称，也就是以粗鲁和没有感情著称。人们在他们身上只发现了这些品质，很快就会对他们产生不信任感。
企业自己有时候也会传递这样的成见。几年前，在一次会面之前，欧洲飞机公司曾经同时在法国和德国按照相同的“十条黄金规则”组织了半天的培训。结果如何呢？一名见证人说：“这是一次超现实主义的会议，非常紧张。在会上，一些虚伪的德国人面对着另一些虚伪的法国人。”
问题：如何对待成见与文化的冲突？
对策：保持本色加强沟通
应当消除这些成见吗？并不完全是这样。帕托说：“成见使我们的感觉清晰。”最好能够“驯服”这些成见，从教育、宗教、本国的历史和家庭结构等方面找到其产生的根源。美国人的友好态度（有时有点夸张）在他们的祖先身上可以找到影子。帕托分析说：“每个人都希望得到别人的支持。在美国，人们在非常小的时候就学会了要表现得平易近人、面带微笑。所以他们往往被认为是大孩子。”英国人缺乏耐心？这也与他们的心态有关。帕托说：“在他们的语言里，‘机会主义’和‘三心二意’不是贬义词。”他们一旦拿定主意，就总有可能更好地贴近现实。
尼古拉·法约尔在奥南丰田汽车制造厂开设了文化培训。他说：“我给员工提出的最主要的建议，是保持他们自己的本色。否则，所有人都在捉迷藏。我让法国人处在日本人的位置上，以便使他们更好地了解亲身经历如何影响态度。”法国工人民主联合会代表，27岁的埃马纽埃尔·阿尔博尼耶认为这次培训收到了效果，他说：“人们经常会在工作之外，如吃饭和唱卡拉OK时重新找回自己。”就连工厂的日本董事长也作出了自己的一份贡献。2000年底，在丰田公司举办的一次盛大晚会上，日本董事长在全体员工面前用法语唱起了《白色圣诞》。这个手法也许不太高明，但他确实取得了成功。尼古拉·法约尔认为企业领导人与员工的关系变得亲密是很重要的，他说：“我以前在里博维莱的索尼公司工作过，见识过那里一系列的阻滞、冲突和成见。因此，如果丰田公司不小心的话，我可以预见到它在北欧市场的发展前途会是怎样的。”
在法德合资的欧洲管线公司，人们很好地应用了跨文化管理经验。以前，该公司的德国员工认为开会是浪费时间，法国员工则认为开会是简单地、令人失望地执行已经作出的决定的方法。后来双方同意各作出一些牺牲，会议分两部分进行：进行法国式的断断续续的讨论，然后再进行德国式的决议。
为了消除文化混合所带来的困难，人们作出了多大的努力！人们不禁要问：为什么多国公司还要不惜一切代价希望其工作队伍国际化呢？一名顾问的回答同从经济上看是正确的观点背道而驰，他说：“只要可能，最好还是应保留民族文化特色。”

图中文字为：企业让一个外国人当老板是不会有利于人际关系的！

——他们在抽哈瓦那雪茄……
——他应该是在古巴！

图中文字为：英国老板已经来了！（机器上的文字：自动售茶机）