发展中国家企业勇闯国际

晚进者的策略
不被国内市场所惑，而且深具信心进军国际后，接下来就是要采行适当策略，切入竞争市场。由于较晚进入市场，新兴跨国企业所面临的挑战，似乎是排山倒海、难以招架的。而管理大师也很早就指出，今天跨国企业的佼佼者，能够掌握全局，主要根基于它们最早到位。
即便如此，新兴跨国企业还是有方法可以制胜的。从研究所得，发现新兴跨国企业可以采取下面两种方式，化现有的劣势为优势。第一是“以敌为师”，先亦步亦趋地跟着领先企业，然后想办法挖掘领先企业没注意到的“利基”。第二是，现有商业模式因为行之有年，已经逐渐失去灵活应变的能力。新兴跨国企业应趁机全面挑战，颠覆现有的市场规则。
以敌为师，挖掘利基
由于国际经验不足，新兴跨国企业的经理人总怕准备不周，而无法在陌生国度与跨国企业大亨一较高低。其实在今天全球化的时代，无须到海外也可以感受国际竞争，跨国企业大亨迟早会主动上门，与本土企业较劲。所以发展中国家的企业，应该要把握机会，早在国内市场竞争时，就累积大量与世界级企业过招的经验。
菲律宾的巧利比速食连锁店就是这样的例子。当1981年，美国麦当劳速食店在马尼拉开幕时，很少人看好巧利比的11家小店能够和麦当劳抗衡。但是巧利比领导人及经营团队，不但无惧麦当劳的挑战，反而视这个挑战是进军国际的前哨战。
与麦当劳正面对决，给了巧利比经理人最佳的学习机会，让他们清楚了解麦当劳是如何将品牌管理、成本控制以及店面服务制度化。就这样认真地向麦当劳看齐，到了1990年，巧利比在菲律宾国内已经扩张到有65家分店，远远超过菲律宾麦当劳的成长速度。
但是巧利比经理人可不以完全抄袭麦当劳做法而满足；他们还根据本土特性，发展适合本地口味的快餐。譬如，提供比较甜的汉堡、新口味鸡块以及迎合小孩胃口的意大利面条，这些都是巧利比与麦当劳区分的利基。
借着结合有效率的服务，以及贴心顾客的口味，巧利比不但没有因为麦当劳的来临而失去老顾客，反而还招来许多新买主。
眼见时机成熟，巧利比终于进军国际，但它决定不去那些有很多麦当劳店的区域，而是先切入速食店还不盛行的文莱、关岛和越南，好累积更多的新经验。
等巧利比确信不同于麦当劳口味的速食还是有很大的成长空间后，它开始向速食店发达的区域迈进。在印尼，它推出一种混合椰奶与米的速食；在香港，它推出香菇鸡饭。这两种新速食口味，比已经制式化的汉堡和炸鸡，更受当地消费者的喜爱。
90年代初期，巧利比在10个国家和地区，开了24家海外分店，大部分是在东南亚及中东。这虽然不能和在将近100个国家和地区，开了3000家海外分店的麦当劳相提并论，但巧利比已在全球速食圈打响了名号。颠覆现有市场规则
另一种策略属于革命性的做法，就是引进新的商业模式，颠覆行之有年的市场规则，这种手法虽然风险性高，但在深受传统影响的行业或是寡头垄断的行业最为有效。这是因为那些行业的市场规则已趋僵化，对瞬息万变的商场，早就失去应变的动力。
澳大利亚的哈地酒业公司是说明这种颠覆策略的好例子。在1991年时，哈地的外销营业收入只有3100万美元，大都出自杂牌的大宗酒，或是透过配销商转售的瓶装酒。但是到了1998年，哈地的海外业绩跃升到1.78亿美元，这时主要是靠直销手法，卖有品牌的酒。
哈地的经理人提到快速成长的秘诀是，他们发现卖酒这个行业，由于历史因素，很难出现像清凉饮料或是速食那样的跨国企业。也就是说，现有制酒商因为自豪自己的酒有悠久历史，不愿和其他制酒商的酒分享共同品牌，所以酒业商场一直都是百花齐放，酒类等级泾渭分明。（五）