一个企业在资源上的最大浪费，莫过于人力的浪费。高级管理人员将一部分权力与职责分派给属员，既可减轻本身的工作负担，又可训练属员，以便他们将来能够负起更重大的责任
今日的企业界，正在不断追求管理上的新技术。可是他们对于许多过去已获得的知识，却未充分予以利用。
在初期的工商管理学中，早已有关于分派职权的优点的记载。在管理工作中需要分派职权，其实这是人类企图有组织地进行工作的自然发展。可是，时至今日，许多企业在真正授权属下人员执行工作上，显然还未达到理想的程度。
分派职权并非只是吩咐别人去做工作，而是把某些目标、职务、权力和责任指派给属下人员。分派职权也不是放弃管理职责或对机构缺乏管理；反之，多数最成功的高级管理人员都认为，分派职权是他们那个职位的重要任务。
假如一个高级管理人员相信自己独揽一切工作，便可以避免错误，那显然是脱离现实的想法。要在分派职权上获致成功，关键在于把任务交派给适当的人员，借以尽量减少冒险的程度。
高级管理人员不信任其他雇员代为执行他们的工作，可以说是常见的现象。这种管理人员对于他和属员之间的关系，常是缺乏安全感的。他对任何事都要亲力亲为，以求凡事都做得对，这便是那种无安全感的表现。
可是，在大多数现代企业里，一个高级管理人员决不可能在技术细节上胜过所有的人员。假如他一定要保持在这方面的能力，通常便没有时间来学习和运用优良的管理技术。
一个企业在资源上的最大浪费，莫过于人力的浪费。所以，由于主管人员的不愿分派职权，致使雇员没有发挥其最大工作能力的机会，那便是一个企业的重大损失。
高级管理人员事事亲力亲为的习惯，必有一个严重的缺点，那就是他会过度消耗自己的精力。一个企业如果想减低高级管理人员的工作紧张，以便更好地运用他们的时间，那么企业当局就必须重视适当而有效地分派职权。
在管理人员的事业过程中，究竟应该在什么时候开始对各种问题负决策责任呢？
假使管理人员在较低的职位时，没有机会去发挥他对人员或对问题的控制能力，则当他升任较高职位时，他如何能对面临的难题进行抉择？所以早日训练属下人员，让他们对小问题作决定，是很合理的。在这种情形下，即使他们在决策上偶犯错误，总是比较容易纠正，而企业所受的损失也不会太大。换一句话说，如果一个雇员在这个阶段就能有成功的决策，他的信心便可增强，将来在负起更大责任时，也就可以从容应付更严重的问题了。
企业实行了分派职权的管理方法，工作目标的重心便会从做得更多转移到做得更好。这时，雇员便会相信他们所负的任务对于整个机构目标的成败有重大关系。每一个雇员都有充分机会，使自己在工作中获得事业上的发展。而雇员的成就及其可能获得的表扬（两项重要的激励）则成为了整个工作的一部分。
分派职权还可以使一个雇员受到训练。如果公司采取由内部拔擢人才的政策，他们便须树立训练管理人员的计划。唯有这样，才可在公司的高层职位有空缺时，有适当人才以供递补。所以对雇员实施适当训练，并使他们从作出决定中获得经验，是培养下一代有才干的管理人员的最佳途径。
以下是有关分派职权的四个重要原则：１、如要做得对，便须派人做
当你发现自己没有时间去做某一种工作时，便是你必须检讨自己工作习惯的时候了。在通常情况下，这表示你手边已有必须分派给别人去做的额外工作。从前有一句谚语：“如要做得对，便须自己做。”现在这句谚语已经行不通了，应改为：“如要做得对，便须派人做。”
高级管理人员必须信赖属下人员去做他们应做的工作，然后他自己才有时间去负起管理任务。不然的话，有几种情形便会跟着发生：重要工作也许未能优先处理；决策的时间大为迟延。除此之外，由于一个人想总揽一切机宜，企业内部以及与各部门之间的协作，也将因此而受到严重阻碍。２、属下人员所知可能更多
很多高级管理人员不能正视属员在技术知识上胜过自己的事实，因而对才能卓越的属员感觉不快。他非但不能尽量利用属员的才能，而且还会以孤立或漠视的手腕，把他们埋没。象这样浪费人才的态度，事实上是和盗用公款或公物一样有罪。
所以，如果雇员具有比主管人更好的技术知识，便应该用分派职权的方式，给予他们以发挥这种才能的机会，以便改善整个机构的决策及业绩。３、说明任务的目的与内容
分派职权的第一步，是将任务的目标告诉属下人员，以便由他们负责处理，同时，还须告诉他们实现那项目标的理由。假使有关属员对任务的目的不十分了解，则分派职权难以完全成功。
许多公司利用在各级人员间坦诚讨论的方式，使全体雇员明了公司的种种目标，结果都极为成功。有些公司则实施按目标管理的方法。在这种方式之下，高级管理人员以一定的目标交给雇员去完成，并解释达成这些目标的重要性，然后由主管与属下人员合作努力，以期获致预期的结果。４、辨认怕负更大责任的人
在一个机构里，并不是每一个雇员都愿意负更大责任；不过抱有这种心理的人，未必都敢明白表示。
一部分雇员不愿负更大责任，有时是由于他们害怕自己不能胜任；有时则可能由于他们缺乏争取升迁及赏识的愿望，因而认为负较大责任是一种不必要的负担。
高级管理人员应该辨认这种雇员，将职权只交派给那些真正愿意负责的人。
假使你能够向有关人员保证，你要他们做的工作必能完成，则激发属下人员的进取心并不困难。在多数情形下，他们渴望成功的心理，恰如你希望他们成功的心理一样。你应对他们强调任务完成后的结果，事后还须对他们论功行赏。
当双方对必须达成的结果完全同意时，那便是商讨行动计划的时候了。这时主管人员可利用自己的累积经验，去帮助属员拟定一项实施计划。
假使可能的话，还须同意实行计划的程序，藉以减少主管与下属双方对解决经常性问题的顾虑。
其次，还要定出若干中期目标或最后期限，并订立定期报告进度的程序。经验较浅的人员，提出报告的次数应该较多。
最后，应将同意的目标和最后期限写下来，并应鼓励属员在遭遇不能处理的问题时，向上级求助。你必须让他们明白，这种求助并非表示他们不善管理，而是表示主管人员有随时帮助他们的职责。高级管理人员决定指派职权与下属后，就要坚持那项决定。假使他一时指派，一时又由自己去负责处理，各级属员便会感觉混乱，不知上司究竟怎样，结果引起失望的反应。
他们甚至对于那些已经商定的工作也不敢放胆去做，因为他们不知道自己是否真的有处理那种工作的权力。
结果会破坏一个分派职权的一个基本目标：“减少雇员对主管的依赖。”
分派职权是一种冒险，但也会有很大的收获。怎样帮助有上进心的雇员发展，是今日高级管理人员的一种职责。
（转载自香港《今日世界》一九七八年七月号，作者：佛罗里达大西洋大学管理学副教授托马斯·Ｗ·齐默勒）
【本刊讯】日本《产经新闻》八月一日刊登该报记者渡边庆次的一篇报道，题目是《提高管理人员的能力》，全文如下：
由于迎来了严峻的时代，人们要求企业的管理人员进一步提高能力。
最近，作为旨在提高管理人员解决问题和裁决意见能力的教育方法，采用美国学者创立的所谓ＫＴ（ＫＥＰИＥＲ、ＴＲＩＧＧ，即凯普纳、特里格）法的教育程序的企业正在增加。
为了缩短解决问题和作出决定需要的时间，并且使管理工作合理化，譬如提高向上司汇报的速度和会议的效率等，向已采用了ＫＴ法的企业询问情况的人纷至沓来，ＫＴ法作为管理人员的新的教育手段，成了人们议论的话题。
极简单地介绍一下ＫＴ法。ＫＴ法分为四个程序：（一）“查明原因”：首先是追查事故原因；（二）‘‘决定选择”：决定选择的方法；（三）“危险对策”：将来发生紧急事态时的对策；（四）‘‘把握情况”：旨在准确掌握现在的状况。而且，这是一种思考系统：就各自的程序，按照时间、场所等，区别发生了问题（ＩＳ）的情形和没有发生问题（ＩＳИＯＴ）的情形，明确其差别，由此找出原因和应该决定的选择方法。假如是优秀的管理人员，这种方法是在头脑中自然而然地实行的。如同无论谁都能够做到的那样，把它作为教育程序而系统化了的就是ＫＴ法。
该法是在距今十三、四年前，由美国智囊团“兰德公司”的凯普纳、特里格两位学者创立，在十年前，已由通用汽车公司、福特汽车公司和国际商用机器公司等世界性大企业采用。
我国于一九七三年在东京成立了凯普纳、特里格（日本）有限公司开始介绍ＫＴ法。本田技术研究工业和日产汽车等汽车制造厂以及外资企业石油公司、钢铁公司和电机公司等大量地采用了ＫＴ法。
从去年开始大力开展事务合理化的本田技术研究工业，从去年六月开始用一年的时间对科长级以上的管理人员进行旨在掌握ＫＴ法的培训，而培训对象不仅是本公司干部，而且扩大到合作公司和有关公司的管理人员。据说，结果培训了一千八百多人。
以本田公司来说，在进行培训的同时，为了在公司中普及ＫＴ法，还培养了专门的技术指导员十二人，分配到各工厂和事业所，以实施ＫＴ法。
据说，由于加快了管理人员作出结论的速度和易于取得管理人员之间的意见一致等，结果减少了会议的时间和次数，有助于事务业务的合理化。
本田公司干劲十足地说：“股长以下的管理人员都要掌握ＫＴ法。”
日产公司从去年作为管理人员的新的教育方法开始采用ＫＴ法，现已有四百名管理人员受训，在公司内培养了十四名技术指导员。其计划是，今年五月在追滨工厂将培训扩大到现场股长和组长，今后依次普及到全厂。
作为日常管理工作的处理方法，历来有个案研究方式等，然而，未必能适应现实中复杂的问题，依靠各个管理人员的能力和直观似乎才是实况。假如用ＫＴ法，无论谁都能够有效并准确地处理问题，所以据说在本田、日产公司“从其他公司来询问情况的人纷至沓来”。
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