1980年2月15日参考消息第2版

    【日本《中央公论经营问题》杂志七九年秋季号文章】《中央公论经营问题》编辑部就如何选拔干部问题征询了二十七位一流企业领导人的意见。
    征询项目：
    １、对今后的企业来说，优秀的干部须要上级选拔吗？
    ２、企业内的优秀干部应是什么样的人？
    ３、贵公司培养干部吗？是采用什么方法培养的？
    ４、企业的最高领导怎样区分优秀干部和没有培养前途的人？
    条件的提出多数人认为：日本经济目前正处于稳定的成长时期，然而周围的形势动荡不安，变化急剧。要在这种形势中，使企业得到生气勃勃的发展，必须在内部的各个领域，不断进行变革，用新的事业代替日益陈腐的事业，以果敢的行动和充分的信心向新事物挑战。
    在这种严峻的环境里，企业必须认清时代、社会对企业的要求、股东的委托以及职工对提高福利的愿望。为此，企业需要具备下列条件的干部：
    （１）堪为全体职工的模范，孚众望，能合群；
    （２）品德高尚，见识广博，工作勤奋，基本功过硬；
    （３）头脑灵活，对时代有预见性和洞察力；
    （４）有人情味，总能考虑别人的痛处；在部下、同事、上司、关系单位以及在主顾之间经常创造一种令人满意的气氛；像磁铁一样吸引人，有领导才能；
    （５）仅仅把经营管理阶层的意向向下传达是不够的，必须具有充分的信念和勇气，把全体职工的真正声音带到经理阶层，并提出解决问题的建议；
    （６）自觉认清企业对社会应负的道义责任和其他责任，并在行动中恪守无误。严守信誉，在任何情况下不为浮利轻举妄动；
    （７）经营企业的思想基础必须建立在：把企业的收益与全体职工的生活和福利联系在一起，即把企业与全体职工形成不可分离的一体关系；
    （８）果敢的判断、勇敢的实践和坚韧不拔的毅力；
    （９）有旺盛的进取精神，有独创精神；
    （１０）遇到困难不畏缩，不是先考虑“为什么”而是研究“怎样才能完成”；
    （１１）对上级不阿谀奉承，不光做面子上事情；
    （１２）不文过饰非；
    （１３）不先私后公，必须率先弃私；
    （１４）排斥别人，踩着别人肩膀，用虚伪手段花言巧语往上爬的人，是不合条件的。
    选拔办法征询答案中，关于选拔办法的议论最多，但普遍认为“过早指定某人是干部接班人加以培养的办法不高明，是赔钱买卖”。
    北海道拓殖银行经理五味彰则说：“我行的干部，不是选拔出来的人，而是由困难中锻炼出来的人。”
    东京瓦斯公司经理村上武雄说：“干部是通过长期工作，作为结果而成长出来的，不是过早指定了某人而能培养出来的。”
    东京芝浦电气公司经理岩田式夫说：“在人事的选用上，最忌急于求成。”
    昭和电工公司经理铃木治雄说：“领导干部不是根据出身和阶层能选拔出来的，也不是只通过特殊训练就能培育出来的。”
    通用电气公司经理田丸秀治说：“我们没有采用官僚社会那种培养干部的办法。我们公司新录用的人员都是大学毕业生。从进公司那天起都是干部候选人。经过一定时间，通过工作考核，干部人才自会筛选出来。是一位人才，大约到五十岁左右，基本上可以形成公司的骨干了。”
    北海道拓殖银行经理五味彰说：“我行的职工没有出身、学校、男女等差别。至于说学派、门第等干扰更是连影子也见不到。内定的干部一个也没有。只有有能力、有工作实效的人才能成为干部，而不问其出身如何。” Ua7品论天涯网

    【《日本经济新闻》一月二十八日报道】在经营环境剧烈变动的形势下，各企业现在都特别在培养人材方面下功夫，即使新职工也不例外，认为这是“趁热打铁”的好机会。各公司为与此相适应都八仙过海，各显神通，专心致志地研究效果更大的教育训练方法。
    小西六照像工业公司也同其他企业一样，实行进入公司前的教育。进小西六公司前即召集内定于十二月份录用的人举行一次为期两天的兼联欢会的聚会。人事、经理、贸易、企画、研究所等各部门的负责人出席聚会，说明本部门的工作内容。内定的录用者听了部门负责人的说明之后，报告自己进公司后想干什么，想到什么部门去。第二天晚上，部门负责人同内定录用者无拘无束地促膝谈心。部门负责人通过谈心，观察、判断内定录用者申请希望的工种究竟是否适合于这个人。同老职工的聚会得到好评当内定的录用者正式进到公司里来时便着手进行新职工教育。搞事务的职工教育期间是两年，搞技术的职工是一年。首先从两周的准备教育开始。从公司的组织、营业项目、公司的业绩这类内容到就业规则等，传授作为职工所需要的起码的知识。对进研究所的人还要进行研究人员守则的教育。
    也有同老职工的聚会。挑选一些在公司内干了五六年，正是干事的时候的年轻职工同他们聚会。老职工谈公司的实际状况、工作的内容、工作的搞法等，因为是年龄相仿的老职工谈情况，因此新职工也容易提问题，据说评价颇佳。
    两周的准备教育结束后，对搞事务的人实施一个月的经营管理教育。经营管理是企业经营的根本。不懂经营管理就掌握不了企业的实态。小西六公司的职工的能力强弱暂且不论，这样作是想让新职工至少了解一些经营管理的基础知识，因此对新职工的教育列入了这种课程。教育的内容是：记账、商品知识、经营管理系统、原价计算、经营分析等等，此外还参观工厂。教育的方法是：这些科目不仅仅是给新职工一些知识，而且是出自让他们可以理解现实的考虑，把各具体场合的实例传授给新职工，然后由新职工发表意见。经营管理教育结束以后，把新职工进行临时分配。临时分配的时间约两年。在此期间对新职工的工作进行有计划的轮换，以此来培养具有广阔的视野和可以灵活地应付环境变化的职工。
    临时分配的地点，取决于两年后正式分配到何种部门。正式分配是以最适合于新职工个性为前提的。
    在临时分配所去的具体部门中都有一位负责指导的人。这个人从接近于科长级职务的职工中挑选，由人事部门指定。负责指导的人是一对一地指导新职工，在指导开始之前，他有义务向人事部门提出一年期间的指导计划。
    如果是技术工种，临时分配期间是一年，譬如，据认为适合搞基础研究的人便临时分配他去应用研究部门，反过来，认为适合于搞应用研究的人便分配他去基础研究部门。并且由两人组成一组，以两周为限，轮流到各基本技术（譬如涂敷技术和光学测定等）车间学习。
    小西六公司在教育新职工方面这样下功夫，这正如俗语所说的“趁热打铁”，这是为了通过尽早地让新职工积累各种经验，培养可以适应环境变化，富于灵活性的职工。 Ua7品论天涯网

    【《日本经济新闻》一月二十一日文章】东洋工程技术公司是成套设备工程技术公司，作为培养教育年轻职工和年轻的管理人员的一个组成部分，这家公司设立了“ＴＥＣ（东洋工程技术公司）大学”，开始培养“多专职工，即掌握多种专业知识的职工”。这种做法得到了好评：“会大大有助于将来的工作”。
    ＴＥＣ大学是东洋工程技术公司培育人材体系的一个组成部分。该公司的体系大体上可以分为如下三种：按阶段进修、按个人情况进修、从上到下的集体进修。按阶段进修所谓按阶段进修，就是从新来的职工到经营管理干部，都按照职务接受教育和训练。对于新来的职工，除刚来时实行准备教育之外，六个月后还要去现场实习，十个月后重新实行集体教育。在进入公司后的第四年实行“第四年进修”。除经营管理干部发表谈话之外，还让参加进修的人分别提出报告，让他们以此为材料进行讨论。报告的内容都与每个人的工作有关。
    对进入公司第七年的职工，以ＫＪ法（川喜田二郎所提出的情报整理法）为中心进行教育。ＫＪ法不仅有助于情报的整理，而且有助于提高职工的参加热情。到进入公司的第十个年头，就成为大家公认的骨干职工。这一骨干阶层不扎实不好办，因此，实行“骨干阶层普遍继续提高的进修”。这次进修的目的在于掌握适应性。
    在进入公司后的第十三年或第十四年以后担任管理职务。一担任管理职务，就马上实行新任管理职务的进修。因为管理职务指使部下干活，所以需要具备领导能力。因此，旨在培养敏感性的ＳＴ（敏感性训练）就成为这次进修的中心。而且，进修一年后实行函授教育，进修三年后实施ＭＤＰ（管理、发展、计划）教育，准备了丰富多彩的教育计划。总之是为了增加知识和提高管理能力，这些知识和管理能力作为管理人员来说是必须具备的。在管理人员到达三十八岁到四十岁的时候，对管理人员的适应性作出评价。这种评价的目的在于决定管理人员属于何种类型的人，是适合于任经理还是适合于当专业人员。而且，对于向经理发展的管理人员，实行“骨干经理进修”和“高级经理进修”。骨干经理进修以提高组织能力为中心。另外，高级经理进修以合作小组进修（同其他公司的管理人员一起参加特定题目的研究）为重点。另外，对专业人员考虑采取如下措施：根据需要，让专业人员去国外上大学，或者根据题目，派遣专业人员去特定的研究所工作。
    按个人情况进修按照个人情况进修是在职工所属的各个车间进行。进修方法也以ＯＪＴ（通过工作进行教育和训练）为主。当然也采取其它方法，比如根据需要，让他们去海外进修，或通过帮助先辈工作，使他们亲自掌握知识和技术。此外，还从教育的观点出发，确立职工定期轮换职业的制度，以便更广泛更全面地培育人材。从上到下的集体进修从上到下的集体进修中，有ＴＥＣ大学、外语进修、部门内部学习会和计划管理人员进修等。不过，其中已经走上轨道并得到好评的是ＴＥＣ大学。 Ua7品论天涯网

    【苏联《社会学研究》杂志文章】由科学技术革命确定的资本主义国家高等教育发展体制的普遍趋势，是科学在物质生产领域和在整个社会的作用的增长。科学技术革命产生新的工业部门、技术和工艺，要求必须经常的更新知识。科技潜力的增长提出要提高对培养专家的要求。
    从六十年代开始，在所有发达的资本主义国家具有高等教育和中等专业教育的专家的人数在急剧增加。例如，在美国七五年培养了一百零两万四千名。在英国七五年培养出的专家比六○年增加了一倍还多，在德意志联邦共和国最近十至十五年来专家的年平均增长率为百分之七点一，法国是百分之六，日本是百分之六点二。
    与此同时，高等学校毕业生输送到工业、建筑和运输部门工作的更为经常或者比较经常。从六○年开始，在电子学、计算技术和管理部门的专家人数大大增长了。例如，在美国七二年培养了十五万二千多名管理方面的专家。在六五年至七○年增长特别迅速。这期间，管理方面的中学毕业生增加了一倍还多，硕士增加了三倍，科学博士增加了两倍还多。
    科学技术革命给居民就业的总结构带来了重大的变化。随着具有高等教育水平的专家人数的增长要求提高中级专家的培养水平和技术水平。在六十年代初，英国、法国、德意志联邦共和国造就中等技术的专家是通过训练上过二至三年的不完全中学的人来实现的。对这样的专家的需求大大超过了劳动力市场上具有的人数。要解决这个问题，就要将培养具有中等专业教育的专家同培养具有高等教育的专家结合起来进行。
    在国家垄断资本主义的条件下，科学技术革命不仅加剧着旧的矛盾。而且产生新的矛盾，引起生产的更大规模的混乱和各种经济部门的比例失调。这一方面导致一系列最重要的部门的工程技术干部的严重不足，而另一方面导致所谓的工艺失业并培养了在目前阶段生产并不需要的专家。 Ua7品论天涯网