经济参考报：徐工集团锚定双循环格局老国企混改焕新生-品论天涯网

10月末，徐工集团第十届职工运动会开幕，18000多名职工代表参会。这是徐工混合所有制改革后的第一次运动会。平日里穿着统一蓝色工装服的“徐工人”，在这场四年一度的大会中露出了年轻本色：平均年龄不到35岁，技术人员超6000人，其中博士、硕士占比超55%。这一张张青春的脸庞如同一面面镜子，折射出这家77岁老国企的“焕然新生”。

重磅混改积蓄登顶力量

9月22日，徐州工程机械集团有限公司与3家国有控股企业签订总额为54亿元的股权转让协议，徐工集团工程机械有限公司与12家战略投资者和员工持股平台签订总额为156.56亿元的增资协议。这是今年全国装备制造业混改第一大单，435名徐工骨干从此成为这家工程机械龙头企业的股东。

从一家老牌国企，变身为一家混合所有制企业，徐工的混改在外界看来只是长时间酝酿后的“靴子落地”。但身处其中的徐工人心中清楚，这一步的背后经历了哪些曲折。

作为一家从战争年代走来的老企业，流淌着红色基因的徐工历经市场风云诡谲，一路成长。2019年，徐工综合实力已位居全球行业第四名。

“企业效益好，行业地位高，一些员工思想深处就产生了惰性，尽管我们内部搞了分配机制、用工机制等改革，但并没有从根本上解决问题。”身为徐工集团工程机械有限公司董事长、党委书记的王民清楚这些顽疾若不革除，徐工就难有进一步同国际巨头“掰手腕”的实力。而且身处登顶半山腰的徐工，若不一鼓作气向上突破，很有可能面临“人到半山风更急”的险境。

“争第一”，这个徐工骨子里的企业文化，曾推动它创造过多项“世界第一”。此时，它成了徐工凝聚员工共识，推动混改破局的“先手棋”。

本次混改，徐工集团整体向社会投资者开放约40%的股权。混改后新的管理层将通过市场化重新选聘，国有和市场化的战略投资者在未来的董事会中各占三席。徐工还将逐步实施骨干员工持股和股权激励计划、利润分享计划、职业经理人市场化薪酬机制等改革，实现技术人员和管理层的薪酬与贡献挂钩。

混改落地后不久，徐工发布了今年前三季度的经营状况，企业营业收入、主营业务收入大幅增长，产量、销量均实现30%以上的同比增长。目前，所有战略投资者和内部骨干员工资金都已到位，相关工商变更登记工作也已完成。

逆风奔跑加快国际化步伐

在尼日利亚，全球规模领先的单体炼油厂正在抓紧建设。来自徐工的百余台设备是这里的“主力军”：重达370吨的大型装置被徐工起重机精确放到指定位置；上百台搅拌车配合长臂泵车，连续高强度浇注混凝土。这些“技术领先、用不毁”的国产设备，再次向世界展示了中国工程机械的实力。

从20多年前处处受制于人到如今产品出口187个国家和地区，覆盖“一带一路”沿线97%的国家和地区，拥有10多个海外制造基地、合资企业和KD（散件组装）工厂，走国际化发展道路，登顶全球行业“珠峰”既是徐工混改的目标，也是倒逼徐工成长的重要因素。

“全球最尖端的市场在欧美。他们的高门槛不易进入，但他们高标准又是激励企业进步的最好动力。”王民说。从过去快速跟随，到如今发力超越，徐工在吸收国际先进技术、经验上已经从过去简单模仿进入到“升级版”阶段。

位于德国的徐工欧洲研发中心已经运营多年，来自中国的研发人员与国际同行一道，用高标准指导攻关液压阀、泵、马达和智能化控制等核心元件关键技术。在万里之外，徐工巴西工厂正在持续“扎根”，不仅当地员工占比达85%，生产的产品也结合当地多杂草、炎热等因素进行改进。目前，徐工拥有PCT国际专利75件，成功发布4项国际标准，还有2项正在进行中。

汇全球资源为己用。如今，徐工海外收入占比达30%，今年前三季度，徐工自营出口额、品牌出口额，继续稳居中资品牌出口冠军。但这样的成绩，在王民眼里还不够。“任何一个世界级的跨国公司，它的国际化收入、国际化率不在50%、60%以上就谈不上国际化。”

这个目标并非凭空喊口号。从2019年下半年开始，欧美发达国家工程机械市场进入下行通道，加上疫情导致的全球经济衰退，全球市场加速洗牌，而国内市场的强劲动力为徐工“珠峰登顶”带来机遇窗口。

瞄准在2年到3年内海外收入占比超50%目标，徐工正力推海外重点区域本土化战略，深耕非洲、东南亚、西亚等主战场，尤其发挥好德国、巴西基地作用，向海外高端市场渗透。

携手“同盟军”畅通“双循环”

今年以来，徐工集团各大分、子公司陆续开展“同盟军”合作大会，来自国内外经销商、供应商、大客户等应邀出席。一批优秀企业获得了徐工颁发的奖章，彰显出徐工对产业链协同的高度重视。

身处一个高度集成化、充分竞争的产业门类，徐工仅在徐州当地就拥有600家产业链上下游企业。从这些上下游企业性质上看，绝大部分是民营企业。要同这么多民营企业建立起规范运作、互利共赢、互相尊重的长期合作关系，徐工必须不断创新合作模式。此次混改引入民企战略投资者，就被业界广泛认为是徐工突破固有体制机制束缚的重要一环。

“高端竞争是体系与体系，生态链与生态链的竞争。徐工意在打造一支能够有共同价值观、共进退的‘钢铁同盟军’。”王民说。

这个“同盟军”不是简单地让上下游企业提供符合徐工标准的产品，而是要激发这些企业的内在活力，在企业管理、运营、质量等方面与徐工共同进步。

徐工汉云工业互联网平台是业内领先的综合性平台，已接入设备达80多万台，管理资产超6000亿元。该平台不仅服务徐工，也为徐工同盟军提供服务。疫情期间，平台就帮助徐工“同盟军”开展24小时不间断“云监工”，对出现缺工状况的，还为其提供精准派工。

不单是数据相联，推动生产服务效率提升。徐工也在积极发挥自身优势，为这些同盟企业赋能。春节过后，徐工就积极帮助供应链上下游企业复工复产，到3月3日，主要供应商开工率就达到99%。徐工还发行了江苏首单3亿元“疫情防控债”，全部用于支持上下游企业。

与合作伙伴共同做大蛋糕，徐工正依托国内“超大规模市场”优势，加快融入国内国际双循环新格局。就在不久前结束的第三届进博会上，徐工携手其产业链“同盟军”集体亮相，现场与沃尔沃、戴姆勒、米其林等国际知名企业完成超8000万美元协议的签约。

随着混改推进，“红色基因+国企优势+民企机制”这一新组合，不禁令人对徐工未来充满想象。

【责任编辑：赵艺涵】