国资报告：中国铁建地产突围白银时代-品论天涯网

“当前，集团公司正处于逆水行舟，不进则退，慢进也退的紧要关头。”中国铁建房地产集团有限公司（下称中国铁建地产）党委书记、董事长吴仕岩在2019年工作会上说道，“企业发展面临的压力和挑战前所未有。”

危急时刻来袭，背后自有现实逻辑。

党的十八大以来，从“稳慎调控”到“因城施策、分类指导”，从“房住不炒”再到完善住房市场体系和住房保障体系，稳字当头的中国地产市场进入了利润空间下降，产品需求和城市机会呈现结构分化的“白银时代”。行业环境所带来的深刻变革，迫使企业尽快脱离舒适区，进入高烈度竞争的低容错时代。

迎战激烈的市场竞争，企业苦练内功、顺势谋变方可脱颖而出。进入成立第十二个年头的中国铁建地产，其资产规模已经由初期的数十亿元增长至千亿量级，企业在积极摆脱“大企业病”弊端的同时，还背负着股份公司考核力度加大、兄弟单位赶超等多重压力，快速实现组织发展模式、业务布局、管理模式的创新升级迫在眉睫。

这场与时间的赛跑中，中国铁建地产已然跨入提质转型的关键节点。以高质量发展引领变革发展，中国铁建地产正蓄力突围白银时代。

挥别共荣时代

2007年初，在中国铁建“推进结构调整，整合资源，优化重组，构建创效板块”的发展战略指引下，中国铁建地产甫一出世有着鲜明的角色定位，即肩负着为整个中国铁建系统提升创利能力的发展使命。面对新战场、新使命，吴仕岩曾调侃道，“一群施工建设单位出身的铁建人‘半路出家’‘洗干净泥腿上岸’。”

作为一名“后来者”，中国铁建地产与招商蛇口、保利发展、华润置地等一批较早涉足地产行业的兄弟央企相比，在规模、品牌等方面存在差异。在摸索中前进，中国铁建地产无疑要寻找符合自身特点的发展路径。

从地产行业调控轨迹来看，2007年房地产发展过热，泡沫膨胀；2008年经济危机让地产行业转入低谷；2009年市场遭遇冰火两重天；2010年“限”字当头，被称为“最严调控年”……中国铁建地产初生的几年里，外部形势异常严峻。

以稳为基调，吴仕岩选择集中优势兵力布局重点城市，聚焦“以一二线核心城市为主阵地，部分具有良好潜力的三、四线城市为补充”的市场布局，以抵御市场波动风险；坚持“现金为王、快进快出”的开发理念，以积累充裕的经营现金流；坚持以质量为纲、粗粮细作理念打造中低端产品，以精品工程和持续的品质提升获取优良的品牌口碑。

实践证明，在中国经济高速增长的十余年里，中国铁建地产依靠这套打法实现了企业规模和效益的迅速增长，净利润贡献水平稳居中国铁建系统内第一，实现八连冠。十余年的开发实践中，企业建立的四大系列、七大品类的产品体系，形成对不同类型客户的全覆盖。

身处中国地产行业的黄金年代，企业在旺盛的市场需求、金融杠杆和低成本拿地等因素的共同作用下迅速脱颖而出，有其特有的背景和轨迹。但随着行业拐点的来临，吴仕岩清楚地认识到传统发展路径难以延续。

2016年10月，在因地制宜、因城施策的调控政策作用下，全国15个一线和热点二线城市房地产市场迅速降温，房价走势明显趋稳。此后出台的一系列政策中，使房价理性回归、让住房恢复居住本质的调控总基调日趋明显。

“在市场蓬勃上升期，市场强劲的溢价能力掩盖了开发商的管理短板，谁拿地谁就能发财成为市场表现的主旋律。”吴仕岩说，“如果说过去二十年是整个行业的共荣，下一个二十年则是房企个体精细化管理能力的比拼。”

地产行业运行规则的转变，深层次上带来的是商品生产的目的和运营管理模式的变革。为应对挑战、把握先机，彼时一些行业老大哥已经迈出转型步伐，如万科围绕大量催生的新型房地产服务需求，进入养老、物流、教育、度假、创业等新兴领域；碧桂园加速打造科技小镇，服务创新创业和城市经济发展；恒大、保利、中海、万达优化布局文旅项目，积极拓展体验式、服务式地产项目开发。

变革压力既来自同行，也有自上而下的传导。深改背景下，国资委对地产央企开发行为提出了更为严苛的要求，在不增加注册资本金、减少未分配利润积累、限制融资规模等紧箍咒下，中国铁建地产的资产保值增值考验急剧攀升。

投身于国企改革时代潮流，应对房地产市场深度调整，中国铁建地产在行业变革中站上了转型起点。如何摆脱传统路径走好升级之路，等待掌舵人抉择。

旗舰整装：做中国最具价值的美好生活服务商

企业变革，应审时度势，顺势而为。对行业发展趋势的深入研判，恰恰是中国铁建地产校准航向的基础和关键。

以党的十九大为标志，中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段。高质量发展的主线是深化供给侧结构性改革，在“房住不炒”的定位下，房地产市场的供给侧改革聚焦于构建房地产市场健康发展长效机制，目的不仅是全体人民住有所居，而且要让人民群众有更好的房子住。

牢牢把握这一长期基调，吴仕岩勾勒出的中国铁建地产转型图景日渐清晰。

以党的十九大引领转型升级，全面提高产品质量和服务质量被摆在了首要位置。

“在投资投机需求占主导的市场中，中低端的住宅产品能够大行其道。现阶段，在城市化进程放缓和消费升级的大背景下，品质提升已成为房地产市场供给侧改革首要目标。”吴仕岩表示。

品质是新一轮转型升级的方向，也是中国铁建发展地产的初心和优势。

“建造关爱人和自然的建筑艺术品”的品牌主张，是吴仕岩的打造产品的座右铭。为了能够从综合生活方式和生活品质营造的角度提升产品品质，中国铁建地产形成了多张质量名片。如，中国铁建地产打造的第一个项目——西派国际公寓，前沿的“立体主义”风格，下沉式漫坡花园，随坡起伏的感性园林，深受金融界欢迎和好评；中国铁建·杭州青秀城，为了保障业主在多雨的江淮南岸享受珍贵阳光，项目不惜牺牲经济价值，保证户户南北通透，实现通风和采光最大化。

为了进一步走向精细化，吴仕岩进而提出实现商品房的智能化、绿色化、健康化，狠抓工程质量不动摇，以房屋使用和居住价值的提升促进产品增值。此外，公司提出要牢牢树立“物业服务是品牌建设另一半”的意识，增强品牌粘性，提升顾客的忠诚度。

政策调控趋严意味着企业要将目光聚焦，重点挖掘潜力市场。为此，中国铁建地产提出“瞄准发达和核心地区，抢抓优质土地”的土地竞争策略。

“长期的实践证明，越是经济发达的城市，越是核心的区域，集中的资源就越丰富，对带动片区周边经济繁荣，增加群众就业有非常重要的作用。”吴仕岩解释。

为此，中国铁建地因地制宜精准制定拿地政策。如，在一二线城市要关注战略性机遇，聚焦京津冀、粤港澳大湾区、长三角等引领高质量发展的动力源。在三四线城市要看好大城市周边中小城市的发展机会，将这类城市通过旧城改造、棚改拆迁腾出的城市建设用地，作为企业获取土地的重点。以“战略拿地”代替“机会拿地”，成为企业高质量发展的主攻方向。

同时，吴仕岩也注意到，被大城市辐射的有些中小城市、存在结构性、历史性发展机遇的区域，或者是一些原先不被看好、市场偏冷的大中城市今后也有可能迎来较好的发展机会。

为把握时机，继续发挥中国铁建全产业链优势，中国铁建地产不断将目光转向与铁路总公司及各铁路地方局的合作，广泛参与高铁沿线大城市、存在结构性、历史性机会的中等城市、主要城市群中心城市土地开发、上盖物业开发、园区场站等产业协同项目，实现互利多赢。

当前，房地产业去金融化与回归实业已成不可逆转之势。随着改革的演进和实践的升华，吴仕岩基于新形势提出了“做中国最具价值的美好生活服务商”的崭新愿景。

服务美好生活，还原房子居住的属性已成为中国铁建地产变革的原点。“围绕新形势、新愿景，坚持以客户为中心的价值追求，坚持做房屋产品生产商的定位，用精致的工艺、完备的配套、优质的服务、出色的管理，给每一位选择中国铁建地产的业主们营造真正的美好生活，让中国铁建地产的品牌永葆生机和活力。”吴仕岩说。

肌体重塑

行业拐点的来临，充满挑战更蕴含无限机遇。“做中国最具价值的美好生活服务商”，意味着中国铁建地产的市场触角将延伸至更多全新领域，这从深层意义上带来的是一场企业肌体的全方位变革。

时值2016年4月，为了适应地产企业从单一传统住宅开发向综合型、多业态方向发展的角色初变，中国铁建地产首次推行以“4+6+X”模式为核心的组织体系改革，强化“强中间拓两端”能力建设，重新调整原有公司架构，成立北方、华东、华南、西南4家区域公司，商业地产、物业公司、设计咨询、创新投资、投资管理、海外地产6家专业公司和贵州、南沙等大型项目公司，实现产业结构的全面调整，形成多业态布局、多轮驱动、多细胞分裂的新型增长格局。

开发版图的深耕和拓展，使中国铁建地产尝到了变革的甜头。趁胜追击，2018年，吴仕岩再次推动中国铁建地产集团对组织体系深化调整，将“4+6+X”升级为“7+7+X”组织架构，新增华中、中南和东北区域公司，进一步对聚焦传统住宅开发的区域公司进行细分，激发内部竞争活力；新增文旅专业公司，成立公寓管理公司，重点孵化文旅旅游、健康养生、长租公寓等创新业务，持续对专业公司的定位进行优化调整，培育核心运营能力。

历时近三年变革发展，中国铁建地产收获了一张亮眼成绩单：截至2019年5月，企业在北京、上海等全国31个城市和2个国家级新区布局，共开发建设项目146个，已开面积3600多万平方米。西派系，江南系，语系、国际系，梧桐系等产品交相辉映。

组织体系变革最终目的在于实现企业的高效化运营。以结构变革为引领，中国铁建地产正在向阻碍变革的深层次矛盾和问题发起进攻，破除旧体制旧观念缠在翅膀上的荆棘。

总部机关是企业改革创新的指挥部。为确保向专业公司充分授权，集团公司根据组织体系改革方案明确的职能定位，按照“强两端、放中间”的管控思路，将一些具备下放条件的权限交给成熟的子公司，在体制机制上为基层松绑解困，保证和支持各子公司真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我完善、自我发展的市场主体。

构建市场化的薪酬考核体系，是当前国有企业改革的重中之重。对于身处充分竞争的地产行业，中国铁建地产着力发挥薪酬“指挥棒”的正向激励作用，助推企业高质量发展。

将考核的核心指标设定为投资回报率的实现水平，中国铁建地产在新的绩效考核办法中，对大部分子公司设定统一的投资回报率考核比例。在超额回报的激励方面，设定了绩效分阶梯式递增的方式，回报率超过基准值越高，加分的幅度越大。

薪酬激励体系构建既要激发积极性，也要兼顾公平。为此，中国铁建地产针对不同类型子公司所处阶段和业务特点设定不同的奖惩标准，从而体现以奋斗者为本的总体导向。如，对区域公司、专业公司、大型项目公司的考核要聚焦投资回报水平，对城市事业部、项目公司的考核要关注成本管控和品质管控水平。

以机制创新释放转型活力，中国铁建地产的变革步伐正在加速。然而随着改革的持续深入，企业也正在积极谋求资本层面的蝶变。

“在目前股东资本投入有限的情况下，加快销售回款，挤压资金头寸等方法去做大规模，只是在资源存量上做文章。”吴仕岩说，“只有实现股权多元化，引入更多的股东来投资中铁地产，才能实现资源的增量。”

坚定不移地推进股权多元化改造已经提上企业深改日程。在与市场轨道的充分融合中，改革的化学效应仍将不断显现。

“千亿”决心

2019年1月，克而瑞研究中心发布的《中国房地产企业销售排行榜》中，中国铁建地产以886.2亿元的流量金额居榜单34位。奔跑在残酷的市场丛林中，中国铁建地产用十余年时间完成了从地产“后来者”向行业“中坚力量”的蜕变。

从量变积累到实现质变跨越，这是企业变革的客观规律。但身处瞬息万变的市场洪流中，行业外部形势将中国铁建地产推向了变革的加速轨道。

有统计显示，2018年中国房地产市场TOP3的发展商共获得12.6%的市场份额，超过1/8；TOP10是26.9%，超过1/4；TOP20为37.5%，TOP30为45.2%，前100家重量级选手获得三分之二的市场份额。

强则恒强，这是地产市场的丛林法则。1000亿的销售规模，通常被视为大型房企与中小型房企的分界线。跨过这一门槛，不仅意味着规模做大，也是企业品牌效应、管理能力、融资能力的体现。若不能突破1000亿门槛，企业将面临“不进则退”的窘境。

“未来几年，几百亿左右规模的中小型房企面临着极大的生存考验。我们的发展壮大面临着巨大压力，只有认准目标，迅速进入千亿级行列才会使我们成为下一轮竞争中的强者。”吴仕岩说。

实现企业千亿目标和二次飞跃，正是中国铁建地产2019年生产经营主攻目标。赢得此役，无疑意味着企业拿下了新赛道的入场券和主动权。

7月15日，中国铁建地产召开2019年年中工作会议。大会以“必保在2019年实现千亿销售目标”为主题，彰显了企业必胜的信心。

经历了前期的改革积累和铺垫，吴仕岩从组织体系、内生动力、土地储备、团队能力等多个方面同步分析了集团公司在2019年实现“千亿”目标已经具备的基础和条件，他强调只要认识到位、思路正确、措施得力、执行到位就一定能够赢得跨越发展的先机。

有决心，更要有路径。以冲击千亿为目标，中国铁建地产明确将“三转”目标要求作为企业推进结构调整和转型升级的重中之重。“三转”即为转产：就是要推进产品创新，构建企业特色；要根据消费升级拓展文旅地产、养老地产、长租公寓等业务。转场：就是要突破单一的招拍挂市场，优化空间结构布局，抓住城市群趋势性机会；推动央企合作、地方国有企业合作；推进海外地产拓展布局。转商：就是要做全产业链复合投资，打造铁建城，探索新的开发模式。

行业拐点处革故鼎新如逆水行舟，中国铁建地产则选择以千亿冲关目标为引领，开启企业转型升级加速之路。百舸争流奋楫者先，企业在突破重围后也将迎来崭新征程。（《国资报告》记者王倩倩）