靠改革强身健体——记在改革中前进的中国航空工业第一集团公司

第1版(要闻)
专栏：深化体制改革 抓好第一要务

靠改革强身健体
——记在改革中前进的中国航空工业第一集团公司
本报记者 白天亮
　　编者的话
　　改革是经济社会发展的强大动力。我国的发展正处在一个关键时期。改革要面对一些难啃的硬骨头，涉及一些深层次的矛盾和问题，更需要紧密结合全面建设小康社会的实践，抓住机遇，锐意进取，不断把经济体制改革推向前进。为贯彻落实党的十六届三中全会精神，促进改革和发展，本报从今天起推出《深化体制改革抓好第一要务》专栏，报道地方、部门、企业在深化改革中的新探索，在抓好第一要务上的新成效。
　　尽管销售收入已连续3年保持两位数增长，但中国航空工业第一集团公司的总经理刘高倬丝毫也不敢懈怠。他在思考一件事：刚刚从困境中走出的企业能不能持续发展？企业机体能不能经受住市场风浪的考验？
　　“还是要改革，不断地改革，坚定不移地向企业化迈进，不断地适应市场。”从改革中谋得生机的中航一集团，正在积极探索、大胆创新，不断把改革推向深入。
　　“蚂蚁”要抱团
　　中航一集团下辖大中型企业55家、科研院所31个、其他专业公司和事业单位20家，分布在天南地北，一厂一制，相对独立。刘高倬把这些企业院所比作“小蚂蚁”。他说：“小蚂蚁只有抱成团，才能干成大事情，否则根本无法与对手竞争。”
　　让小蚂蚁抱团可不容易。这些企业院所长期自主发展，各有各的客户群，各有各的管理方式，彼此间还存在竞争，常常为同一个订单争抢。合并，谁并谁？以谁为主？谁当一把手？税在哪里交？隔得那么远，怎么共同工作？都是非常实际的问题。
　　刘高倬当然清楚这些困难，但他更清楚地知道：一个真正的企业不是一个内部各自为政的企业，必须握成拳头、形成合力。整合、凝聚、构建核心能力强的大集团，成为中航一集团进入2003年后的工作重点。
　　603所与640所的合并在集团引起的震动最大。这两个飞机制造研究所，一个在上海，一个在西安，实力都不差，过去集团一有任务，两个所都来抢，互不相让。现在集团总部要把两个势均力敌的机构合二为一，组建新的飞机设计研究院。“支线飞机的新项目需要他们强强联手，因为分开干没法干，仅交给一方又不行。现在如果不合并，就会延误项目的发展。在欧洲，不同国家的航空企业尚且能组成一个公司，我们已经是一个集团，怎么会合不到一起？”
　　经过反复协调、精心设计，今年夏天，研究院正式挂牌。总部设在西安，上海分部也无需搬家，利用先进的信息技术进行网上办公、网上合作交流。如今，我国新支线客机ARJ项目正由新成立的研究院担当重任，两地精英通力合作，不再有丝毫保留。
　　到目前为止，中航一集团已经完成数起大的合并：分处哈尔滨和沈阳的两个空气动力研究所合并为一个空气动力研究院；在南京和襄樊的两个单位合并为液压中心；洛阳的两个单位合并为一个新的空空导弹研究院。下一步，中航一集团还将进行事业部制试点，把分散在各地的3个发动机主机生产厂、3个主机研究所、1个配套研究所、4个附件所厂合并为一个直属于集团总部的发动机事业部。
　　事业部不同于单纯的子公司，是一个没有法人地位、直接贯彻总部意图的利润中心。中航一集团正在通过新的尝试，来调整企业结构，理顺企业机制。
　　按市场规则造民机
　　结构的调整，是为了使企业具有更强的竞争力，也是为了使企业有更充足的准备来发展我国自己的民用飞机制造业。
　　我国航空工业已有50多年的历史，但在民机产业上一直未能占据一席之地。“发展民机产业，必须改变我们过去的观念和体制，按市场规则来造民机。”刘高倬这样认为。
　　据介绍，过去我国制造民机，更多地关心技术能力，也就是能不能造出来，而对造出来能不能卖得出去、是否具备商业竞争力缺少研究。实践证明，飞机造出来了，可这个飞机无法得到客户的认可，造出来也只能放在那里。
　　“现在我们依然关心技术，依然要不断地进行技术创新，但我们也开始把对市场的特别理解、对客户的特别理解放在更重要的位置上。”刘高倬告诉记者，对市场的特别理解就是要明确，飞机不仅要能造得出，还要能卖得掉，能给企业盈利，能和同行业其他企业竞争。对客户的特别理解就是生产出来的飞机卖给客户后，要让客户的客户满意，要让客户能用这架飞机赚到钱。
　　ARJ21新型涡扇支线飞机项目，就是完全按照市场规则来运作的。在飞机设计之初，就请了大量航空公司、飞行员共同参与论证，听取未来客户的意见。具体运作时，中航一集团又按现代企业制度组建了中航商用飞机有限公司，使之成为项目的责任主体。研制中，在立足于掌握自主知识产权的前提下，开展多种形式的国际合作，并按照“共同投资、共担风险”的市场运作机制，多方式、多渠道进行融资。尽管ARJ21预计要到2007年才能投入商业运营，但目前已接到35架订单。
　　“飞机造出来不算成功，能赚钱、能被多家用户认可才算成功。”刘高倬表示，按照市场规则制造的新支线客机，将首先面向国内市场，同时还要努力取得欧洲或美国的适航证，进军国际市场。他还透露，干线飞机的研发也已列入计划，“也要按市场规则办事”。
　　在过去几年，人事、劳动、分配制度的改革让中航一集团形成人员能上能下、能进能出的用工体制，流程再造的改革使中航一集团实现了管理水平的飞跃，信息化建设大大提高了企业的运行效率。如今面向市场的一系列改革措施，正在使中航一集团成为更具竞争力的国际化、集团化的大企业。