念好新的“人才经”——厦门中山医院加强人才工作记事

第11版(教育·科技·卫生·环境)
专栏：

念好新的“人才经”
——厦门中山医院加强人才工作记事
本报记者 郅振璞
　　6月，来厦门中山医院求医的患者络绎不绝。近3年，医院每年门诊、急诊人次从76万，递增到89万、102万人次。即便是非典时期，每天求医者仍在4000人次。
　　指着办公室案头一册册珍贵的“人才小档案”，医院党委书记邹爱东喜不自禁：“全院1000名职工中，新引进和培养的博士、硕士已有70人；医护人员中有高中级职称者为380人。”
　　机遇——人才工作的“风火轮”
　　早在1928年设立的厦门中山医院，1966年撤院。得益于经济特区发展，1988年开诊。复办之初，家底薄、名医少，病人只有小病才登门。
　　刚临不惑之年的童绥君，是10年前福建省和厦门市引进的第一个医学博士。他说：“想不到，那时作为特区的中山医院，一些医技设施技术还赶不上东北中等城市，人才素质与国内外差距很大。加上没有人才环境，导致市里几家医院引进的10余名硕士流失不少。”院领导特意为他从美国引进神经电生理设备，并送他到日本进修1年。这位30来岁的医学博士从此安身鹭岛，成为神经内科的学科带头人。
　　中山医院先后抓住福建3级医院评审定级、市政府与厦门大学联办医学院、城市医院内部三项改革的三次机遇，使人才工作驾上了“风火轮”。
　　世纪之交，中山医院厦门大学第一医学院应运而生，得力于海外华侨李尚大、李文正、黄奕聪、吕振万、吕振河等人大力支持，医院设立了2000万元兴教基金，并捐资1500万元，在市政府竭力投入下，建成一座建筑面积1.2万平方米的厦门心脏中心。一大批海外留学博士望风归来，带动了一批新型医技学科的崛起。
　　机制——人才工作的“黏合剂”
　　实施人才工程、加强队伍建设，需要一个科学而灵活的机制，这是中山医院迅速筑起人才高地的诀窍。
　　“不为所有、但求所用”，院党委首先采用灵活的柔性人才引进机制。2001年7月，澳大利亚皇家内科医学院院士、香港内科医学院院士、心脏专科医生何世华来厦门大学医学院讲学，医院与市政府、厦大吸引他参与厦门心脏中心建设。中山医院鼓励他每月来厦两次讲学和巡诊，每年累计工作时间60天，3年内提升心脏中心综合水平走在福建前列，各类心脏手术达到全国先进水平，并给予他一定的年薪待遇。
　　何世华初到厦门，就为8例严重冠心病人实施高难度手术，接着又把他带出的年轻博士王炎引入医院，亲自帮带一批心内科医生。从心脏中心试运营、正式授牌至今，云集何世华麾下的20多位医生中，博士、硕士医技人员15人，形成一支年轻、优秀的人才梯队。今年3月9日，何世华被正式聘为中心主任，中心心脏介入与导管手术逾千例无事故。
　　在这个柔性机制下，博士生导师、原福建协和医院副院长、心研所所长廖崇先退休后也被延揽到心脏中心，两年开展心外科大手术565台，超过全市医院50多年来手术的总和。
　　“引进一个人才，配备一套设备，组建一个梯队，促进学科发展”。从2000年开始，他们先后从兰州、郑州、东北、广州、北京、上海等地引进夏春、鹿全意、郭勇清、修志夫等海外新学科医学博士，人均投入新设备60万元，率先开展关节镜微创手术、自体与异体干细胞移植、纤维鼻镜、肾内科、整形外科等新医术。全院26个科室中半数为新学科带头人所掌控。
　　伯乐群——人才工作的“连心桥”
　　“全面建设小康的人才队伍，单靠伯乐发现千里马已是杯水车薪。要靠一个单位党委乃至一个地方党政领导形成一个伯乐群，真正形成人才积聚、生存、发展的大环境。”邹爱东道出多年来开展人才工作的感受。
　　厦门中山医院党政领导班子6人，全由大专以上学历人员组成。前几年引入的肝胆外科学术带头人王效民博士、外科教授张百萌博士，分别新任医院院长、副院长。为了全面改进新时期人才管理，已任12年党委书记的邹爱东，不仅派领导班子4人攻读厦门大学MBA工商管理硕士学位，自己也参加了北京大学EMBA高级管理人员工商硕士课程班，以适应新时期人才工作需求。现在全院支部书记中有两人是博士研究生，半数以上博士、硕士是党员。
　　人才高地成为医院效益的助推器。2002年，全院床位增加到850张，入住院人数由2001年的1.5万人上升到近2万人，医院收入2.56亿元。今年前5个月，医院综合收入1.15亿元，比去年同期增长26％。