2003年12月15日人民日报第15版

第15版(企业经纬)
专栏：焦点

实施“走出去”战略，充分利用两个市场、两种资源
　　中国海洋石油总公司今年海外油气田产量占总产量之比将达20％以上——
跨国兼并：看中海油如何破题
本报记者 费伟伟
　　从某种意义上说，国家与国家之间政治、经济、外交等诸多方面的对话，有时往往表现为由若干国际化大公司参与完成。
　　记者日前参加了中国海洋石油总公司组织的对其在澳大利亚和印度尼西亚兼并的部分油气田项目的采访考察，并采访了率团的中海油副总经理罗汉，深切感受到这一点。
　　澳大利亚西北大陆架项目，为我国广东LNG（液化天然气）项目的气源，今年年中，中海油以3.48亿美元并购了其中国液化天然气合资实体25％的股权，以及西北大陆架项目5.3％的权益。
　　印度尼西亚东固项目，为福建LNG项目气源，中海油投资2.75亿美元并购了该项目12.5％的权益。
　　为了这两个项目，澳、印尼两国总理均三次访问北京。
　　10月底，胡锦涛总书记访澳，随同访澳的中海油总经理傅成玉与高庚天然气项目合同方签下协议，这个协议，被认为将促成业内最大的液化天然气交易之一。国家发改委主任马凯和外交部副部长周文重出席签字仪式。
　　此前，中海油还以5.91亿美元收购了西班牙一公司在印尼的5个石油区块的资产。
　　这一系列并购完成后，中海油今年海外油气田的产量占总产量的比例将由1998年的2.63％，增加为20％以上。一个国际化能源公司的雏形已相当清晰。
　　中海油的“走出去”战略获得了成功。那么，成功原因何在？
　　必须战略清晰 主业有明确定位
　　中国海洋石油（新加坡）国际有限公司，是从事油气贸易的，中海油只派了4个人，当地又聘用了3人，今年前三季度实现营业额已达13亿美元，利润400万美元。据介绍，在新加坡500多家中资企业中已名列三甲。然而，中海油安排的此行采访考察活动，对新加坡公司只略作捎带。
　　记者：中海油去年的营业额不到400亿元，新加坡公司今年9个月营业额就达13亿美元，成绩相当喜人，为什么没将它作为我们此行采访考察的重点呢？
　　罗汉：中海油实施“走出去”战略有清晰的重点，就是紧紧围绕主营业务。中海油的主营业务是什么？是油气勘探开发，而新加坡公司是从事国际贸易的。中海油要建成国际一流的综合性能源公司，国际贸易不可或缺，这一块今后还会继续稳健发展，明年营业额就会做到20亿美元以上，利润500万美元以上。但它不是主业，我们不会让“喧宾夺主”，而影响发展主业的坚定信念。
　　记者：中海油如何确定海外发展战略中的主营业务概念？
　　罗汉：就是选择能为企业长远发展带来稳定收入、符合公司长期发展战略、并且中海油有能力整合的优质资产，扎扎实实地搞好生产、销售和管理。明确了这一点，才能正确处理好生产经营与资本经营的关系。没有成功的资本经营，就不可能向海外扩张，具备资本经营的本事也才能发展成为世界一流的能源公司。但资本经营必须以生产经营为基础，只有搞好生产经营才会使中海油拥有最基本的、最可靠的发展平台。否则就会陷入资本经营的误区。
　　勇于国际运作 充分利用国际资源
　　中海油实施走出去战略，起步于1994年，该年9月，中海油收购了印度尼西亚马六甲油田32.58％的权益，第二年又收购了6.93％的权益。这是我国第一个海外油田，可年获份额油40万吨。
　　还是在印尼，2002年，中海油投资5.91亿美元，收购了西班牙一公司5个区块的资产，一举成为印尼海上最大的石油生产商。同年又完成了对澳大利亚西北大陆架天然气股权、印尼东固天然气项目权益的成功并购，共斥资12亿美元。每次出手，资本市场就爆一声喝彩。当年中海油股票在整体下跌的美国股市逆市上涨38.8％。
　　记者：中海油才发展了20年，在国际资本市场上更是新手，这几次大手笔兼并，动辄好几亿美元，但均获得成功，主要经验是什么？
　　罗汉：要成为一家国际石油公司，就必须使各种国际资源皆为我所用。跨国兼并重组需要国际水准的决策能力，我们目前还没有积累到应对海外市场的足够经验，对国际资产的认识还不是非常透彻。如果完全靠自己在这方面深入研究，管理成本会极高。我们还不够大，没这能力，也没这必要。世界上大公司搞兼并都是请中介公司“助拳”的，这些中介公司盯着全世界的资产，很专业，也很敬业，因为它要为自己赢取国际声望。中海油“走出去”也借鉴了国际大公司的这一策略，充分利用国际著名的中介公司帮我们进行运作，比如，并购澳大利亚西北大陆架天然气股权和印尼东固天然气项目权益，均由美林集团（亚太区）有限公司和瑞士信贷第一波士顿（香港）有限公司担任财务顾问。我认为这是一个规避大的风险、提高跨国兼并成功率的好办法。当然我们公司内部也有专业人员进行研究分析，并正在抓紧培养自己这方面的力量。
　　三分购并七分整合　关键还看内功
　　中海油在印尼的海上石油合同区有33个油田、65座平台，日产原油9万—10万桶；员工840多人，中海油派出约20人负责一些重要管理岗位。到雅加达的第二天，罗汉副总经理和同行的中海油其他几位部门负责人就把这些派驻人员召集到一起开会，生产经营、财务管理、技术支持、油田服务一个部门一个部门谈，重点提意见，了解整合中暴露的问题，表示一回国就要向总公司汇报，逐项拿出具体整改措施。
　　记者：据介绍，在印尼的这些油田已开采多年，中海油并购这样的油田出于什么考虑？
　　罗汉：成功并购只是“走出去”的第一步，最多只能算成功了30％，购并后如何对资产进行有效整合，则需下七成功夫。所以我们选择的海外并购目标，在质优的前提下，还特别强调必须是我们有能力整合的。贪多嚼不烂，贪大整不动。印尼油田项目虽开采多年，但资源前景好，另外中海油在管理这种老油田方面有一整套成熟的经验，因此，并购消息一公布，股票应声而涨，说明国际资本市场对此是认可的。
　　记者：中海油是如何对海外资产进行有效整合的？
　　罗汉：往外走首先要自己的功夫了得。中海油近年来在方方面面与国际一流石油公司“对标”，找差距，练内功。如公司完成了海外上市，解决了发展的资金“瓶颈”；许多人认为人才问题是国内企业走向世界面临的最大障碍，这方面我们又率先一步，完成了用工与薪酬制度改革，完全可以做到在全球范围内招贤选才，比如我们印尼油田的总经理比尔·马瑞先生，就是位资深的美国专家，中海油有限公司副总裁兼财务总监邱子磊是“海归”。经过多年“修炼”，目前我们的管理水平已可比肩国际一流石油公司。上世纪末，在国际油价一度每桶跌到十几美元一片喊“亏”声里，我们仍能把成本控制在10美元以下。因此，要真正成功地“走出去”，关键还看内功。（附图片）
　　压题照片为澳大利亚西北大陆架项目海上油气田的浮式装置。（郑斌摄） KlM品论天涯网

第15版(企业经纬)
专栏：

中国有色集团如何“走出去”
中国有色矿业建设集团有限公司总经理 张健
　　中国有色矿业建设集团有限公司（简称中国有色集团），前身是1983年初组建的中国有色金属工业对外工程公司。20年来，在“走出去”战略上先行一步，已拥有的资源量含铜500万吨，含钴15万吨，含锌103万吨；正在积极参与运作的项目资源量含铜3100万吨，含金580吨，铝土矿储量26.7亿吨，成为国内有色金属行业“走出去”的排头兵。
　　“走出去”的几种有效经营模式20年来，中国有色集团探索和实践了一些符合国际矿业市场通行惯例和我国企业实际的海外资源项目开发模式：1.直接投资购买并复产矿山，如赞比亚谦比希铜矿。2.组建中外合资公司共同开发，如蒙古图木尔廷—敖包锌矿。3.以出口信贷投入项目建设、以资源性产品偿还建设资金，如伊朗松贡铜矿。4.联合国内企业合资组建股份公司、共同“走出去”联合开发，如越南氧化铝项目。5.从地质勘探的不同阶段介入资源项目——选择靶区并申请获得国家风险探矿基金，取得勘探权和开采权，再进行矿权运作；通过投资买断或参股建设外国公司已具备建矿开发条件的勘探成果。如菲律宾沙姆岛铝土矿项目。6.通过参股经营或补偿贸易，与正在生产的国外矿山形成合作伙伴，取得产品销售权益。
　　“走出去”发展战略要有清晰定位市场定位：为国民经济的持续发展和经济安全提供长期可靠的海外矿产资源基地。
　　产业定位：海外有色金属矿产资源开发和国内外工程总承包。
　　产品定位：国内紧缺的有色金属资源特别是铜、钴、氧化铝、锌资源。
　　地域定位：周边国家、中南部非洲等资源密集地区和澳大利亚、加拿大等矿业资本市场发达国家。
　　功能定位：发挥自身优势，牵头组织国内企业联合起来“走出去”，力求在获取海外资源、产品销售、生产能力输出、资金融通等方面创造更多的机会和条件，实现国家和企业的共同发展。
　　“走出去”必须坚持实事求是、以经济效益为中心“走出去”面对的是国际上众多的竞争强手。既要大胆探索，又要谨慎稳妥。项目开发要突出“国际化”，必须自觉地遵循经济全球化的规律、WTO规则和国际惯例，把具体项目纳入国家（本国、资源所在国和矿业资本发达国家）的大环境中。建设和经营要突出“本土化”，必须适应所在国特点，善于把自身的比较优势转化为海外投资企业持久的、综合的优势。海外开发和跨国经营要坚持“速度与质量”、“规模与效益”的统一，必须保证投资回报、保值增值和企业的健康发展。 KlM品论天涯网

第15版(企业经纬)
专栏：各抒己见

善谋并购正当时
飞扬旗
　　“你们为什么不去收购已破产的美国K—MART零售链锁店呢？”在前不久深圳举办的一次论坛上，世界著名营销大师科特勒先生在论坛上这样问台下的中国企业家。
　　科特勒分析说，K—MART在上个世纪90年代初曾居世界零售业第一把交椅，其货架上80％的商品为中国制造，如果中国企业收购K—MART，获得的不仅是股份，还有品牌、市场和这个百年老店位置极佳的房地产。
　　科特勒先生这个问题问得很有道理。
　　眼下中国已成为世界上重要的制造大国，在上百个产品领域独占鳌头，但往往多数并没自己的品牌。比如我们是服装生产大国，可没有一个世界上响当当的牌子；全世界每年消耗的近3亿台各种电动工具中，40％以上产自中国，但这些产品出口时90％以上是中性包装……
　　而跨国并购，往往是获取品牌甚至销售渠道的有效方式。如TCL，花820万欧元，收购德国老牌家电企业施耐德公司，旧瓶装新酒，施耐德的产品今年开始又重新投放德国市场；如珠江钢琴，收购了德国一家钢琴公司，用其品牌把产品销到国际市场；等等。但这样的“故事”眼下在中国毕竟还不多。据介绍，去年中国公司用于“走出去”收购外国企业的总金额为20多亿美元，与我们“引进来”500多亿美元外商投资相比，很低，并且其中还主要是石油天然气等资源项目。
　　适当开展跨国并购，可以有效利用国际市场、国外资源，增强我国企业的国际竞争力。事实上，当前的国际形势对中国企业实行跨国兼并比较有利。最近两年全球经济不景气，国外许多企业的日子也不好过。而中国的外汇储备已居世界第二，并且还在增长。许多专家认为，善用外汇储备，帮助中国企业在国际并购市场中得到发展急需的各种要素，使资金以资本运作的方式发挥最大的增值作用，以及获取最大和长期收益，是使外汇储备增值的一种有效应用方式。特别是经过20多年的改革开放，我们已经培育了一批有实力“走出去”的企业主体，形成了多层次的有能力“走出去”的具有国际比较优势的产业。
　　该出手时就出手。跨国兼并，此其时也。当然，我国还是一个发展中国家，企业实力还不强大，跨国并购又是一项十分复杂，专业性、技术性很强的工作。开展跨国并购既要积极，又要稳妥。一方面要敢做，另一方面也要善谋。何为善谋？诚如在这方面先行一步的中海油所强调：通过资本市场完成兼并只能算赢了三成，关键还在于兼并之后能否成功整合。贪多嚼不烂，贪大整不动。
　　许多研究国际兼并的专家们也是这样告诫的，比如那位给中国企业家抛出一个问号的科特勒先生，在论坛上便这样忠告：并购时必须明确收购目的，认真考虑并购的理由或需求是什么？是资源，技术，市场，品牌，营销渠道？还是为扩大规模、降低成本？完成并购后能实行一体化整合吗？具备适应跨国管理的人才队伍么？
　　坚定信心、勇敢“走出去”实行跨国兼并的企业，也当多听听这样的声音。 KlM品论天涯网

第15版(企业经纬)
专栏：职工热线

我能按月领养老金吗
　　编辑同志：
我1988年才正式参加工作，是合同制工人。2001年年满50周岁，我到社会保险局办理退休。他们说，原企业在1997、1998年两年没缴足养老保险费，所以我得不到按月支付的养老金。这么说对不对？还有，我曾以承包企业一个茶园的方式工作了一年多，这段时间又怎么算？
　　（江西 黄娟）
黄娟同志：
劳动和社会保障部有关同志对你所提问题的答复是，你的养老问题并不复杂，只是有些曲折，大致可分为两个方面。
　　其一，企业职工对企业某一部分进行承包，双方应就权利、义务，按国家规定，在承包合同中明确，包括职工的养老保险费由谁缴纳。如果明确是由企业缴纳而未缴，那么企业必须补缴，还要缴纳滞纳金。
　　其二，按国发【1997】26号文规定，缴费年限（含视同缴费年限）不满15年的职工，在达到国家规定的退休年龄时，只能得到一次支付的养老保险待遇，无权得到按月支付的养老金。以你的情况论，把欠缴的补足后，你的缴费年限最长只有10年，只能得到一次支付的养老保险待遇。——编者 KlM品论天涯网

第15版(企业经纬)
专栏：

音响业新标准带来什么
武晓黎
　　继DVD之后，标准之争又开始在音响市场出现了。目前，DVD—AUDIO和DVD—VIDEO两大技术阵营争得“你死我活”，很多厂家静观其变，准备迎接下一代音响格式。然而，10月底丹麦威发和日本先锋两大著名音响品牌联合发布了“宽频影音新标准”，无疑使双方阵营的力量对比发生了微妙变化。这次合作用意明显：不远的将来，在中国音响行业建立和普及他们拥有知识产权的宽频影音新标准。
　　“听得见弓弦的摩擦音。”丹麦威发科技（中山）有限公司总经理李沫然这样描述宽频音响的“宽度”，“传统的家庭影院及DVD播放机的声音高频极限只限于20KHZ，而最新的DVD—AUDIO可以达到100KHZ，会让声音更加逼真、清晰。就跟上网用宽带一样。”
　　先锋电子（中国）投资有限公司董事总经理法月利彦认为：“DVD—AUDIO有大容量、高清晰、多用途的特点，决定了其取代传统DVD—VIDEO和其他雷同的格式只是时间问题。”
　　李沫然说：“中国音响行业的现状，是泥沙俱下、良莠不齐，各种概念漫天飞舞，但大都缺乏具说服力的产品，也缺乏标准。未来娱乐影音市场蕴涵着巨大商机，谁拥有标准，谁就能占尽先机。”在实际的产品应用上，新标准无疑将成为音响厂家圈地的利器。
　　事实上，2003年以来，全球诸多相关产业机构已经围绕这个趋势进行了相应的调整。由于DVD—AUDIO对音源周边设备要求非常苛刻，要求有专门的播出设备和能够重播20KHZ以上的扬声器系统，因此与之对应的技术成为包括威发在内的全球各大厂商的研发重点。
　　有数据显示，40％以上的城市家庭拥有2—3台彩电，约有3.3亿电视机用户，但作为与彩电配套的家庭音响产品的城市家庭普及率还不到25％，远低于欧美市场的70％以上。随着娱乐行业数字化的飞速发展，数字电视等新技术大规模进入家庭指日可待。按照广电总局2015年将完成数字电视过渡的时间表，解决了丰富的节目源和数字电视两个难题之后，突破音响这个最后的接收瓶颈，用户就能得到真正数字化的高品质的娱乐视听享受，这里面无疑蕴涵无限商机。
　　当技术发展到一定的阶段，大规模普及已经成为必然的发展趋势，影音欣赏的升级在不断进行，产品升级换代的速度越来越快。每一次新技术的大规模应用，都会促进产业在短时间内迅速的增长与成熟。
　　“音响企业3年要死3000家。”威莱数码公司执行董事兼CEO姚吉庆如是说。他认为现在全国大大小小4000家音响企业，3年后将只剩下几十家甚至十几家。由于音响行业的特殊性，这3年要打的并不是价格战，而是规模、技术的竞争。新的行业标准无疑将引发市场重新洗牌。
　　市场上的强势品牌太少，导致了整个行业洗牌过程缓慢。据介绍，现今电声界掌握宽频技术的企业仅有B＆W、天朗、JBL、KEF等品牌，国内品牌更是绝无仅有。而在电子音源领域，仅有飞利浦、先锋、索尼等公司掌握宽频技术。
　　随着DVD—AUDIO格式的应用与推广，音响产品已经开始进入新一轮更新换代，宽频音响产品上市的速度也明显加快。低价导入这个抢占市场的老手法再次推进了重新洗牌的步伐。 KlM品论天涯网

第15版(企业经纬)
专栏：

信息产业将涌现五大新兴市场
朱剑敏 编制（新华社11月日发） KlM品论天涯网

第15版(企业经纬)
专栏：

首届全国中小城市经济技术国际合作洽谈会将举行
　　本报讯由中国对外贸易经济合作企业协会和深圳工业经济联合会共同推介的首届“全国中小城市经济技术国际合作洽谈会”定于2004年5月在深圳举行，将为我国中小城市、中小企业搭建一个内外交流合作和招商引资的平台。这是商务部组建后批准的第一个国际性大型投资贸易洽谈会，也是首次为国内中小城市“走出去，引进来”而办的展会。会议还将举办城市经济发展高层论坛。
（李玫） KlM品论天涯网