第13版(国际周刊)
专栏：
主持人语
实施“走出去”战略是中国对外开放新阶段的重大举措。为适应经济全球化和加入世贸组织的新形势，已有越来越多的中国企业努力充分利用国际国内两个市场，优化资源配置，拓宽发展空间，积极参与区域经济交流和合作，以开放促改革促发展。希望读者能够从本期《国际周刊》中汲取有益经验。
中国企业“走出去”的途径
中国社会科学院世界经济与政治研究所 鲁桐
在经济全球化蓬勃发展的今天，企业无论大小都向着全球化的经营模式发展。
中国加入世界贸易组织以后，意味着真正进入经济全球化的进程。中国制造业的比较优势正日益成为全球共享性资源。也就是说那些庞大的跨国公司通过在中国本土生产、当地销售，共享着中国劳动力低成本等优势。因此，如果中国企业只满足于产业链最低端的制造环节的比较优势，那么其国际竞争力将会日趋衰弱。
经过20多年的改革开放，中国很多产品的质量已经达到国际水平，一部分企业已具备到海外发展的实力。同时，大量低廉的劳动力，使中国企业的成本结构具有明显的竞争优势。
然而，中国企业走向国际化依然面临着许多困难：要熟悉国际化的市场规则、创建海外销售网络、培养懂跨国经营的人才、自主品牌的拓展等等。在目前阶段，对多数中国企业来说，以扩大销售网络进入国际市场，是海外发展的首要目标。
企业进行跨国经营有多种方式。一般来讲，企业的海外扩张可大致划分成四种方式。第一种方式是国外生产，用国外品牌。第二种方式是国外生产，用中国自己的品牌。这两种模式具有相当的挑战性。它要求企业的产品具有品牌优势，同时，在国外投资建厂要求企业有足够的资金和经营管理能力，需要拥有熟谙当地市场情况的专业人才来成功地管理品牌。这两个基本条件目前在中国企业中还不具备。
第三种方式是在中国生产，用中国品牌。主要是以贸易的方式进行跨国经营。这种投资方式的难度在于如何拓展海外销售渠道。中小企业拓展海外目标市场的初期，通过使用间接贸易渠道，企业可以在不增加固定资产投资的前提下进入异地市场，开业费用低、风险小。但间接贸易这种方式把企业与目标市场相隔离。因此，积极渗入目标市场的企业便会寻找直接贸易渠道。直接贸易给企业带来的好处有：部分或全部控制异地营销规划如经销渠道、产品定价、促销和售后服务等。直接贸易还有利于企业获得当地市场的信息反馈，直接获得海外市场经营的经验。
第四种方式是在中国生产，用国外的品牌。即通常说的贴牌生产（OEM）。贴牌生产对于那些后发展跨国公司的初期阶段具有重要意义。因为这样既可以利用现有竞争优势如成本低、规模大，也可以弥补企业产品知名度低的不足，利用国际品牌的利润空间，迅速占有市场份额。贴牌生产的另一个好处是，它使企业在尽可能短的时间内缩短与国际企业之间的差距。因为进行贴牌生产的企业必须在生产技术、工艺流程、企业管理、员工素质、质量控制、生产效率等方面达到国际同行业的要求和水准。这样，企业可逐渐掌握国际竞争规则，并建立起信誉，打开产品外销的渠道。
在国际市场上，利用贴牌生产的方式成功进入海外市场的案例很多。被人们称为“世界车间”的格兰仕，每年1200万台微波炉产能中有六成产品被贴上世界知名微波炉品牌。TCL在其数亿美元的出口产值中，也有60％以贴牌形式实现。贴牌生产已经成为中国家电企业走向世界的重要途径之一。
目前一些世界著名跨国公司，拥有极高的品牌价值和良好的销售渠道。其经营战略已经从大规模生产转变为大规模订制。企业所要发展和依赖的竞争优势，不完全在于自身条件，而在于它选择与管理供应商的能力。美国电脑公司戴尔（Dell）就是这类企业的典型代表。跨国公司这种新的战略经营模式给中国企业直接进入其全球生产体系提供了良好的机遇。
近年来，有些中国企业已经不满足于“给别人打工”，摸索企业海外发展的新途径，即通过海外收购，拓展国际生存发展空间。有人称之为“反向OEM”。去年9月，TCL集团控股的TCL国际通过其全资子公司与德国施耐德公司达成收购资产协议，收购施耐德生产设备、研发力量、销售渠道及包括“SCHNEIDER”（施耐德）和“DUAL”（杜阿尔）等著名品牌的商标权益。同时，协议租用施耐德2.4万平方米的生产设施，建立TCL欧洲生产基地。施耐德的家电生产已有110年历史，有“德国三大民族品牌之一”盛誉。此次收购将帮助TCL绕过欧洲对中国彩电的贸易壁垒。同时，施耐德的品牌效应和遍布全世界的销售渠道以及其强大的研究开发技术力量，都将有助于TCL的国际化发展。
无独有偶，2002年初，万向集团收购美国纳斯达克上市公司UAI21％的股权，成为第一大股东，使业界人士刮目相看。该收购案最引人注意的部分是其中的强制性采购条款：UAI每年必须向万向购买2000万美元的产品（制动器），且万向可拒绝其向其他中国厂商购买同类产品。这样，万向就可以借助UAI的品牌和销售渠道，在美国市场上销售万向节、轴承等产品。同时，可以把UAI的一部分产品，拿到国内来生产，大大降低成本。据估计，在国内生产UAI的产品，产品质量相同，成本比在美国生产降低30％—40％。
事实上，最成功的全球性大公司都在根据战略目标和每一地理市场的要求，适当利用各种跨国经营的形式。未来的跨国战略将日益以协作而非单纯的竞争为依据。随着市场竞争日益激烈，经理们开始把最稀有的资源——除资本外，还包括技能和机会，作为衡量成功的标准。在全球市场上，经理们只有乐于与自己大不相同的公司分享所有权，并向这些公司学习，才能最大限度地扩大技能和机会的价值。互补性合作伙伴通过合资或联盟的方式，在进入新的业务领域或相关业务方面成功的概率也比较高。（附图片）
在英国菲利斯托集装箱港，每星期有六七班中远货轮到港。
施晓慧摄
第13版(国际周刊)
专栏：
华为：用知识赢得尊重
本报记者 李渊
现在，中国无线通信制造业的能力有多强？今年3月，在法国戛纳举行的3GSM（第三代全球移动通信系统）世界大会上，来自中国深圳的华为公司的展品向世界展示了中国的实力：全套的WCDMA（宽带码分多址）商用解决方案、通用分组无线业务、移动智能网以及移动光传输解决方案等。WCDMA是当今世界最先进的移动通信技术。
华为公司的成功在于他们“用知识赢得了尊重”。华为技术有限公司成立于1988年，从事通信网络技术与产品的研发、制造，为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务的网络解决方案。属员工持股的民营企业。成立之时，公司拥有几十名员工。最初的业务是代理销售外国企业的小交换机。那时，程控交换机在中国还是空白。国家电信网内呈“七国八制”（7个国家的8种设备）的格局。在20世纪90年代初，华为开始开发自主知识产权的程控交换机。这一发便不可收拾。1995年，外国跨国公司还占据着中国电信技术设备市场份额的90％。到1997年前后，华为以及其他几个新崛起的中国电信设备制造商便夺回了50％的市场。华为的年销售额从1992年1亿多元，攀升至1997年的41亿元。
与此同时，华为还开始了海外业务的拓展。2000年华为进入了大收获季节，当年海内外销售收入达到220亿元，2001年则达到225亿元。去年，全球信息技术产业的发展步入低潮，而华为的销售收入仍达到了220亿元。其中海外市场增长了70％，收入达到5.5亿美元。华为的员工数量发展到22000人。其交换接入设备网上应用突破1亿端口。3G产品同步世界领先水平。
华为打入海外市场的突破口是第三世界国家和一些很有潜力的欠发达国家。经过近10年的发展，现在华为的设备在非洲、南美、东南亚、东欧，甚至在欧洲一些发达国家，如德国、法国、西班牙等40多个国家昼夜运转。华为带来的技术从一个侧面代表了当今中国的发展水平。
说到华为如何在海外市场占据一席之地时，那些亲身经历了市场开拓的员工说，华为人靠的是智慧和耐力。他们形容在刚开始的几年里，是屡战屡败、屡败屡战。人家不认可你，项目招标时甚至连邀标的机会都没有。他们就是在这样的境况下，不懈努力，最终扭转局面，争得市场。
在俄罗斯，华为经过6年的努力和等待，获得超过1亿美元的销售，承建了俄罗斯3797公里超长距离320G国家传输网。这是华为目前最好的成绩。在欧洲，华为名声渐起。他们的STM—64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。今年3月，又与法国LDCOM公司签订了DWDM国家干线传输网合同。拉开了中国高端光网络产品规模进入欧洲电信市场的序幕，标志着国产光网络产品达到世界一流水平。
当然，华为赢得市场，“中国制造”在产品上的价格优势也是重要因素。另外，华为集聚了大量来自名校的毕业生。这些年轻人团队意识很强，工作勤奋。但工资却不到发达国家的1／3。这些都有助于华为取得成功。
作为一家高新技术企业，发展的关键在于不断提高研发能力。华为从创业初就十分重视这个问题，每年研发投入超过其销售收入的10％。去年华为在研发上的投入是30亿元。华为拥有一支占总人数46％的年轻的研发队伍。华为在信息技术发达国家，如美国硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯、瑞典等地建立了10多个研究所，及时掌握业界最新动态，实行跨国同步开发。据国家知识产权局统计，到去年，华为专利申请已累计2154件，申请PCT国际专利和国外专利198件。
科学管理是华为持续发展的重要保障。从1999年开始，华为与美国IBM公司开展合作，引入了集成产品开发系统和集成供应链，更有效地管理产品开发，缩短了开发周期，降低了成本。
华为在短短14年里取得的成绩有助于打破国际电信巨头的高额价格垄断。记者了解到，电信设备价格已经从20世纪90年代初每线300美元，下降到现在的50美元左右。（附图片）
在不久前美国拉斯韦加斯CTIA无线通信产品展期间，华为的展品引人注目。
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专栏：
借势破浪行
本报驻英国记者 施晓慧
1989年2月，中国远洋运输总公司在海外的第一家全资子公司——中远英国公司在伦敦成立，投资20万英镑。这是中国改革开放以来最早投资海外的企业之一。
14年风雨兼程，中远英国公司今天已在老牌外贸运输大国——英国的运输市场上站稳了脚跟，总资产达到1650万英镑，是当年投资的82倍，年营业额超过5000万英镑。公司除伦敦总部外，还在伯明翰、曼彻斯特、菲利斯托及格拉斯哥设有4个分支机构，并拥有8个下属及合资公司。业务范围从单纯的船舶代理，扩展到集装箱及杂货班轮揽货代理、租船、陆路运输、航空货运代理、集装箱修理、航海科技开发和船舶经营管理等诸多领域。
早春时节，记者走进公司设在伦敦的总部，这已是一间完全本地化的公司，从接待处到各业务部门，见到的几乎都是英国人。公司的副总经理蔡昀告诉记者，公司共有员工140名，除7名中方员工，其余都是本地英国人。利用本地资源实现良性发展，是公司的特点之一。公司的总经理王国钦和副总经理蔡昀分别接受了记者采访。
依托国内优势不断扩大公司主业——船舶代理，是公司发展的基础。虽然这项业务利润有限，但公司的发展思路非常明确，离开这个基础，就如无本之木。“善用兵者，不以短击长，而以长击短”。总经理王国钦是中远英国公司的第四任老总，他说，中远英国公司是随着中远集装箱船舶运输的发展而发展起来的。公司成立之后，首先在巩固市场地位、加强和客户联络、提高企业品牌知名度、巩固市场占有率等方面下功夫。在英国全境，包括爱尔兰建立五大销售区，雇佣当地有经验的销售人员帮助客户量体裁衣地制订航运线路及物流途径。其次，吸纳当地船舶服务经验，提高船舶服务质量。公司狠抓了船舶安全、维修，确保船舶保持最佳行驶状态，保证船舶班期准确等工作。中远在英国连续多年荣获港口颁发的“准班奖”。第三，开发英国本国的货源，开发英国至欧洲、北美的货源，提高了船舶舱位利用率。
1992年，公司成立了下属独资的水晶物流公司，增加了集装箱拖车运输业务，将原有的海运业务由港口延伸到了陆路，并独立承接第三方海空货运代理、保险代理等综合物流业务。这是在激烈的市场竞争中一次大的业务拓展。公司总经理由中方担任，其余全部为当地英国雇员，充分利用当地人的优势开展当地业务。1994年，公司即获得英国国际化管理BSENISO9000质量认证。经过10年的经营，目前已能提供现代物流公司的全套服务：客户服务、海关清关报关、仓储、包装、内陆铁路公司运输、配送、分销以及全球物流、货物跟踪、电子商务等等，在英国当地形成了自己的网络。分支机构也已扩展到菲利斯托、伯明翰、曼彻斯特、格拉斯哥以及希斯罗等地。据2001年的有关评审数据，水晶物流公司已在英国的1000家专业物流公司中排名第七十位。
积极开发航海科技产品，是近年来公司开拓性发展中的重要内容。2001年，公司成立了与英国合资的ENS公司，成功开发了全球航海智能系统，并不断升级，保持了世界领先水平。同时，又研制出VDR（黑匣子）、AIS船舶自动识别系统以及VIS船舶港口水域交通管理系统等系列产品。目前，航海智能系统已被北欧某国购买，并配备在海军指挥中心和指挥舰上；VIS管理系统也已被用于欧洲海上引水和港口水域交通管理中。
在国际市场激烈的竞争环境中，业务开拓能否成功，还要取决于决策者的经营战略是否正确。王国钦对此感触很深。他说，在国际环境下，变化无常的政治经济因素及不确定的竞争和客户需求，都要求不断组织变革。对复杂形势的灵活应变和适应能力，是在全球航运竞争中生存的两大关键能力。基于国际航运市场竞争需要，加强有效的现代化管理，一直是中远集团发展中的一个重要内容。
首先，公司建立了市场预警机制，完善市场预测程序和手段，加强市场沟通与分析，走访有关商会、银行，获取宏观经济分析与预测，了解本地区经济发展前景及航运市场走势，是公司决策前的必做功课。
第二，建立科学合理的客户管理体系。公司一方面强化以客户为中心的服务理念，一方面积极利用现代科学技术。目前一种新的全球航运信息系统IRIS—2已经在英国地区开始运营，实现了网上货物跟踪、电子订舱、电子提单和网上询价，提供个性化服务。同时，电脑化管理也大大降低了人力成本。负责财务的副总经理蔡昀说，与5年前相比，公司的业务量翻了一倍多，但人员只增加了10％。
第三，严格企业内部的员工管理。中远英国公司实行的“三严一勤”管理制度，包括严密制度、严格管理和严肃态度以及勤于管理等内容。蔡昀告诉记者，公司以当地员工为主，员工队伍的稳定和忠诚，直接关系着公司的成败。正是这种严格、公平而有人情味的管理，使公司具有很强的内聚力。尽管中方人员定期轮换，但制度不变、骨干稳定，公司发展始终保持着良好的延续性。公司的9个英方部门经理大部分已为公司服务10年以上。
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专栏：视点
要有准确定位
张金杰
随着经济全球化和中国市场国际化的发展，中国积极参与国际分工，努力推动本国企业的国际化发展，成为推动未来中国经济持续发展的新动力。
从20世纪80年代起，伴随着区域经济一体化和经济全球化浪潮，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。经过10多年的发展，跨国公司更明确地提出了“本土化”发展战略。“本土化”的运作，可以更好地弥补一家公司资金、技术、人才等方面的限制。可以看到，那些成功的跨国公司都是在产品原料、市场营销、人才使用等方面“本土化”做得比较好的。
中国企业要大发展，就必须“走出去”。对企业来说，跨国经营活动，最重要的前期工作，是对企业自身和海外投资目标有一个准确的定位，即：准确评估企业自身的所有权优势和投资东道国的区位优势。
按企业海外投资动机划分，主要分为市场寻求型、资源寻求型、效率寻求型和战略导向型投资四种。正确进行客我双方优势的评估，是实现投资目的的关键。例如，前一时期，一家美国投资公司鼓励中国企业到日本投资，介绍收购当地企业所产生的种种益处。对此笔者不能苟同。在明确投资方向的前提下，个别有实力的中国企业到日本投资固然是好事，但如果说现在将掀起一股中国企业收购日本企业的浪潮，则是不实际的。因为，对中国企业总体状况来说，无论是资源寻求型投资，还是效率寻求型投资，在日本的大量投资都不会收到很好的效果。而且，日本特有的企业文化也是外国收购者望而却步的一大原因。因此，对日本投资动机只能归因于市场寻求型投资这一种。而因为陷于长期经济衰退，就连日本企业都开始大量外迁。中国企业此时如盲目收购日本企业，其投资风险是不言而喻的。所以，投资海外，应强调“凡事预则立”这一原则。要有明确的投资目的和准确定位，这对于企业跨国经营的成败，具有决定性的意义。
鼓励企业“走出去”，已经成为我国经济对外开放的一项基本国策。然而，毋庸讳言，由于制度不健全，在跨国经营过程中，存在着很多令人忧虑的问题。例如，海外投资过程中的国有资产流失，海外经营与资产损益没有严格的考核与监督，由跨国经营产生的腐败问题，等等。因此，尽快建立和完善《海外投资法》这类法律法规，日见紧迫。
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专栏：
走出去海阔天空
本报记者 章念生
从1984年5万元起家到今天拥有6大专业公司、50多家持股企业、800多家专业协作厂，位列中国民营企业500强第四的大型电器集团，位居浙江温州的正泰集团走过了19年不平凡的历程。“正泰”的英文名字“CHINT”，其中CHN是中国的缩写，INT则是英文“国际的”一词的缩写，人们从中似可感受到它的国际化味道。
从比利时市场的失败中吸取教训从上世纪90年代中期开始，正泰开始迈出“走出去”步子，但其征程充满艰辛。最让正泰人难忘的是1997年在比利时市场遭受的挫折。当时，正泰的低压电器在比利时市场走俏，占据了显著的市场份额，但很快便遭到国际电器巨头的“联手封杀”。他们一面组成“价格同盟”，把产品价格压低30％左右，与正泰进行拼杀；一面前往比利时的工业管理部门“告状”，指责正泰的低压电器产品质量不合格，侵害了消费者的合法权益。尽管正泰的产品当时已获得比利时权威认证机构颁发的相关证书，但他们还是坚持要求比利时认证机构对正泰的产品进行重新检验、认证，并且在通过认证之前，不允许正泰产品在比利时进行销售。
在比利时市场上的经历使正泰人变得聪明了。以前正泰是直接在比利时建立销售网点，此后他们悟出了一个“迂回战术”。他们绕开电器产品比较密集、地区保护主义色彩比较浓厚的西欧，转而将销售网点设在了西班牙、希腊等南欧国家，再由南欧本土的销售商把产品打进西欧。
这几年，正泰的“走出去”战略正在有条不紊地开展。到2002年，产品外销比例已占总销售额的8％。有统计表明，在全球低压电器领域，正泰位居西门子、ABB、施耐德和通用电气之后，名列第五。
走准三步棋：参加国际会展、设立国外分公司、找好海外代理商
面对中国加入世贸组织后的新形势，正泰集团董事长南存辉提出正泰要从国内市场向国际市场转变，具体而言，是要使企业从内向型向内外并举型转变，从劳动密集型向科技密集型转变，从产品经营型向产品与资本经营相结合转变。自从定下这一目标后，就不断有好消息传来。不久前，正泰集团在参加意大利电力公司的“小型断路器”工程招标中，将其它几个在国际上赫赫有名的跨国公司“淘汰出局”，将其低压电器产品顺利打入意大利市场。
正泰为实施“走出去”战略走准了三步棋：一是参加会展。据正泰集团副总裁陈建克介绍，从2002年1月开始，正泰集团看准国际电器中高档市场，斥资近千万元，先后在中东国际电器展览会、汉诺威信息技术博览会、巴西国际电器展览会等11个国际大型展览上亮相。2002年1月，在阿联酋迪拜一年一度的大型综合类展览会上，正泰的展位颇引人瞩目。在展会剪彩的时候，迪拜王子在正泰展示N系列新产品的展位上驻足良久。第二天，王子便派人前来与正泰洽谈合作，并要求做正泰的代理商。
二是设立海外分公司，开设对外窗口。迄今为止，在对国际市场进行充分的调研基础上，正泰已在国外设立了5家分公司、3个商务代表处和22个独家代理和代理经销商。正泰改变了业务员按业务管理的传统方式，改为按区域划分市场管理，并根据不同区域的市场情况设立不同的销售网点，如在俄罗斯、德国等地建立商务代办处，在迪拜设立配货库批发中心，在巴西等地设立分公司，力求让营销布局更为合理。
三是寻求海外代理商，让海外代理商来打天下。南存辉认为，国际贸易做直销力量有限。在欧美等成熟市场，最好的办法是利用当地资源。国外的贸易公司具有专业化、当地化等优势，加上正泰高质量的产品，以及良好的服务，就会有市场。
在海外设立的这些窗口，不仅仅是要推销正泰的产品，还要引进来，引进国外的资金、技术和人才。为此，正泰又特地成立了一家专做外销产品的分公司，专门根据国外的设计要求设计新产品，并根据反馈信息，对产品进行更新改造，以适应市场需求。据正泰集团总裁助理倪仕灿介绍，正泰有条规矩，并不追求出口产品的数量，而是追求出口产品的质量，并非所有的出口订单都接，凡是贴牌生产的单子哪怕数量再大也不接。为什么？就是要创立自己的品牌，树立名牌意识，把中国的品牌纳入国际化范畴。
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