法国雷诺重现利刃寒光

过去十年中，施魏策尔执掌的雷诺重新夺回了几十年间失去的地位，事业繁荣、闯劲十足，成为法国全球化的利刃之一
【法国《新观察家》周刊5月23日一期报道】题：使雷诺公司发生10年巨变的施魏策尔
初战未捷
1992年5月27日，原总理府办公室主任路易·施魏策尔成为雷诺公司的掌门人。当时该公司已经不再是80年代的那个工业堡垒，而是债台高筑、连年亏损。已经不存在官办企业的问题了：20%的股份已经转让给了沃尔沃。施魏策尔说：“当我选择雷诺的时候，大家都警告我。人们对我说，这家公司的未来不是被收购就是破产。”
当时雷诺公司在欧洲大的汽车制造公司中倒数第一，形象差、产品质量低。公司过分依赖法国、西班牙和意大利市场，经营没有竞争力，只进行十分必需的投资。施魏策尔作为总裁的头几把火以可怕的失败告终：与众所期待的相反，沃尔沃的股东们撕毁了由其总裁签定的合并协议。根据协议，在新的雷诺—沃尔沃公司中，雷诺负责生产轿车，沃尔沃负责生产卡车。
施魏策尔处在一种非常糟糕的境地：他把一切战略都建立在了这一合并之上，希望能创造雷诺的新品牌，从而打入美国市场。在内部，他说得更直接：“没有合作伙伴，雷诺就将灭亡。”
然而，后来雷诺并不仅仅是活下来了。施魏策尔承认：“这多亏了别人的钱。”原因是沃尔沃由于自己的失误而放弃分红，这使雷诺公司的资产超过了100亿法郎（15·2亿欧元）。
转变战略
公司把精力集中在产品上，努力提高产品的质量。雷诺推出了新车型Laguna,不言而喻的目的是在沃尔沃自己的领域击败它。
至于施魏策尔，马上就可以得出结论：应当尽快实行私有化。可是私有化进行得并不明显，原因是政策的出台总是很缓慢，再加上1995年利润锐减。
施魏策尔解释说：“对Laguna质量方面所做的努力使得生产成本大增。”一位军需部门的中尉解释说：“当时，军方对这种车不太感兴趣。实际上岔子就出在这里。”
10多年来的第一次亏损起到了“休克疗法”的作用。1996年夏季，私有化一实现，施魏策尔就做出了一个在上层领导中间很不寻常的决定：聘用卡洛斯·戈恩为公司第二号人物和他的接班人。于是，他们开始肩并肩地以惊人的效率合作。战略很简单：雷诺集中精力搞革新和设计，同竞争者比时间抢速度。在某种新车型上市初期，价格可以定得高一些，这样利润就会很大。当有了竞争者之后，由于流水线已经基本形成，公司可以大幅削价。
Scenic这款小型轿车的发展历程正是如此，这款车到目前为止仍然是雷诺最赚钱的车型。今天，对高档车也同样以最低限度的成本追求创新，如新款的Vel　Satis轿车。
这一战略之所以获得成功还有另外一个因素：在3年的时间里，戈恩通过向供货商施加压力、简化生产程序以及内部的深化改组，共节省了200亿法郎的生产成本。公司原本想关闭两个工厂，最后只关闭了一个。那就是拥有4000多员工、位于布鲁塞尔郊区的维尔福德工厂。
应当坦白地说：维尔福德工厂的关闭是雷诺复兴的关键举措。施魏策尔巩固了自己的地位，表明了自己的勇气和对抗政治的决心。而对雷诺公司来说，这一外科手术使得成本进一步下降，还清了所有债务并开始在东欧国家和欧洲以外地区施展拳脚。一个工厂关闭了，另一个却冒了出来：在巴西库里蒂巴的艾尔顿·塞纳厂。
迈向国际
控股日产意味着雷诺公司的突然转向。在1998年春的亚洲危机之后，雷诺公司的领导人开始研究在日本或韩国找一个合作者。令雷诺惊喜的是：日产，濒临破产的日本第二大汽车生产商，竟然主动找上门来。
施魏策尔将雷诺所能承受的最高价定为50亿法郎。他有一张王牌：卡洛斯·戈恩。他承认，“没有戈恩我的今天不会是这样。”雷诺也很幸运地看到梅塞德斯公司临阵退缩，因为它急于与克莱斯勒合并。施魏策尔将在这次不声不响的控股中显示其外交官和战略家的才能。渐进地控股体现出要给日本人挽回一点面子的想法，首先是占日产总资产的39%，而后是44%。
依靠日产，雷诺公司终于摆脱了地区制造商这一地位。它可以展翅翱翔了。1998年，在艾尔顿·塞纳厂开工时，施魏策尔就有惊人之语：“通过向国际上迈进，雷诺将在10年后实现年产400万辆轿车的目标。”
此后，雷诺于1999年收购了罗马尼亚汽车制造商达契亚公司。到2004年这家公司将生产一款针对新兴市场的、价格低于5000欧元的轿车。之后，雷诺又于2000年收购了韩国三星汽车公司，而后者的重新崛起会比预想快得多。
雷诺还在寻找其他途径以实现自己的雄心：为了能使产量从现在起到2010年翻番，施魏策尔决定把雷诺车推到F1（一级方程式赛车）赛场上，他认为这是让全世界知道雷诺的唯一方法。
今后，雷诺公司给人的感觉是一个繁荣的、闯劲十足的企业，它重新夺回了几十年间失去的地位。它是法国全球化的利刃之一。这一成绩都应归功于施魏策尔吗？答案很显然是否定的：雷诺在变，法国也在变。但人的因素也是很关键的：要知道在10年前，雷诺手中的牌并没有菲亚特多。

施魏策尔

Scenic