电脑业的神奇小子戴尔

【俄罗斯《生意人报》4月26日文章】题：戴尔直达模式（作者　弗拉基米尔·加科夫）
《财富》杂志在把37岁的戴尔列为全球第15号富豪时这样写道：像戴尔这样的人能够在高技术领域创造神话。
迈克尔·戴尔的童年时光是在休斯敦度过的。父母希望他们的天才儿子能成为一名博士，而他却走上了经商之路。迈克尔第一次体验经商的滋味是在12岁。那时他同许多男孩子一样喜欢集邮，通过在中餐馆洗盘子挣钱买邮票。不过迈克尔很快就意识到，他每购买一枚邮票，就要向邮票贩子额外交上一笔钱。干嘛要把钱给中介呢，何不亲自做邮票生意、用卖邮票得来的钱买邮票呢？那样岂不更划算也更有趣吗？于是，他说服同伴将邮票交给他来代售。然后，他编造了一个子虚乌有的戴尔邮票公司，用一个手指头在父亲的打字机上敲出一份广告，寄给了一本集邮杂志。这样，他赚了两千块钱，第一次体会到成功的喜悦，他也由此确立了一条原则：中介免谈。
白手创业　商海独霸
1980年，戴尔中学毕业后攒钱买了一台电脑。那台崭新的苹果机刚送到家，他便迫不及待地将它大卸八块，想看看这玩意儿里头到底是怎么一回事，此举真把父母吓了一大跳。3年后，戴尔便开始在得克萨斯州立大学的宿舍里通过电话做起电脑及其配件的买卖，生意做得还挺红火。1984年，他花1000美元成立了自己的公司，公司名称没有任何特色——PC有限责任公司。戴尔的一本传记中写道：“用这1000美元可以：1）搞一次不为世人所知的酒会；2）买一辆二手‘福特’；3）成立一家电脑销售公司。戴尔选择了第三种方案。”
戴尔在校园里做买卖引起了校方的不满，于是他没等拿到学历证书便退了学。他的公司先是倒卖IBM电脑。一年后便自豪地宣布推出自己的品牌。3个小伙子在一间堆满零部件的房子里攒机子——这种场景在当时并不少见。不过与其他小公司不同的是，他们的电脑质量更好，档次更高。在广告商的建议下，戴尔更改了公司的名称，以他自己的名字命名公司。到了1995年，这个大学肄业生年收入已达3600万美元，他的公司的股票市值已将近100亿美元。
戴尔之所以能取得如此骄人的业绩，靠的就是他小时候确立的那条原则：不要中介。他没有任何创新，但他第一个将这条原则不折不扣地引入了个人电脑这一朝阳产业。戴尔制定了一种将电脑直接送到终端客户的模式，这是他的公司成功的秘诀。当时许多业内人士认为这一点几乎是无法做到的，而戴尔则认为，成功在很大程度上并不取决于能力，而取决于你是否愿意换一个角度来看你所熟悉的事物。他写道：“我的公司恰恰可以证明，我们可以看到竞争对手不愿去看、认为并不存在的机会，并且利用这种机会来盈利。要想做到以不同于他人的方式去思考，你不一定非得是天才，甚至不一定非得是高学历的专家。这里所需要的是理想、严格的制度和实施模式。”戴尔就是这样一个与众不同的人。一次记者问他：你希望能邀请谁共进晚餐？他随口答道：爱因斯坦、牛顿和比尔·盖茨。
摒弃中介　敢为人先
戴尔的方法既直接又简单，这种方法被称为“戴尔直达模式”，意即直接提供商品与服务。起初销售是通过邮局或电话进行的，后来逐步转向网上销售。戴尔本人是这样描述这一模式的：“我从小就确立了免除一切中间环节的理念，戴尔公司直销电脑，直接与供货商联络，公司内部员工之间的交流与联系也是直接进行的。不要任何中间环节，因为中间环节导致低效率，而这些中间环节并不像人们通常所想的那么重要。我们称此为直达模式，这一原则深深植根于公司上下。”
戴尔的公司就是借助这一原则而逐步发展成了世界上最大的电脑销售商。戴尔在1989年也曾经尝试通过中间商来销售电脑：戴尔公司是第一个通过超市出售电脑的知名电脑公司，但它也是第一个放弃这种模式的公司。戴尔认为，电脑零售没有前途。
戴尔的竞争对手总是将他的公司比作大白鲨，它可以吞噬其前进道路上的一切障碍物。
而事实上，拿它同生产比萨饼的多米诺公司相比更为恰当。生产这种食品的企业不计其数，但没有一家能与多米诺公司相提并论。
不论你在何时何地拨通该公司的订购电话，你都可以开始掐算时间：如果过了20分钟比萨饼还没有送到，那你就可以免费享用这份美食了。
多米诺公司的配送点遍布美国各地，那些骑着摩托车或自行车的送货员尤其令公司感到骄傲，他们为了能按时送货上门，甚至不惜闯红灯，以至于后来有些地方不许多米诺公司在广告中提到“20分钟”字样。不过现在也很少有顾客掐算时间了，因为能免费吃上比萨饼的人少之又少。
戴尔公司正是多米诺公司在计算机销售领域的一个翻版。它快速、高效，无处不在。早在1986年，戴尔公司就第一个在美国市场上向客户提供电脑保修服务。从那时起，它的顾客就放心了：电脑维修不再是问题，只需打个电话，然后掐算时间，这就行了——戴尔的维修人员马上就到。
以退为进　借鸡生蛋
上世纪90年代中期，戴尔的公司成功度过了所谓的过渡期。由于戴尔公司成立不到10年来发展过于迅猛，因而在过渡期遇到的困难也就格外严峻。对于这些困难，戴尔采用的仍然是老办法：继续消除中间环节，关闭所有低效的、前景不看好的部门。但并不是彻底关闭，而只是“转入后方”。
戴尔认为，在今天看来前景不太好的东西明天很可能就是抢手货。在这方面最有代表性的例子便是戴尔公司一度退出笔记本电脑市场。
此举当时令许多人感到吃惊，但戴尔用军事术语解释了自己的意图：“战术上的撤退为的是重新部署力量，以便进行决战。”果然，没过多久，戴尔突然推出了新的笔记本电脑系列产品，新产品依靠其长效电池一举击败对手。
1996年，戴尔公司开发了网上交易系统，从此，www．dell．com网站便热火朝天，人们通过网站确定电脑配置，通过网站付款并监督电脑组装及运送的全过程，最后通过网站接受维修和保养服务。
戴尔至今仍忠实于自己的原则：一切事情都直接进行，不要任何中介。不过如今这种“直达模式”又有了新的内涵：经济学家认为戴尔和他的员工正在推行一种新的管理方式——外包管理法。
戴尔公司目前共有1·5万名编内员工，而要想生产出它目前所销售的那么多产品，至少需要8万名员工。这是怎么回事呢？戴尔公司实际上将80%的工作都外包了出去，比如公司在解决客户那里出现的问题时，就将许多工作交给了非本公司的员工。戴尔认为，外包是个好办法，它可以避免许多难以解决的问题。
现在戴尔的许多客户也开始采用这种做法。比如，有30名戴尔的员工每天都在波音公司（戴尔的大客户之一）上班，正是他们组成了波音的IT事业部。