跨国公司管理的七大“杠杆”

偏重“硬杠杆”还是“软杠杆”蕴藏着管理者的艺术。3M公司是典型的“软”公司。丰田公司和通用电气属于“硬”公司。安然“软”“硬”兼施，这可能部分解释了它的垮台
【英国《金融时报》3月6日文章】题：拥有硬的和软的核心的公司（作者　西蒙·伦敦）
新的分类系统
丰田公司是一家“硬的”公司。3M公司是“软的”。安然公司试图软硬兼施，这可能部分地解释了它的垮台。
这些是有关跨国公司如何经营的第一项大规模研究中的初步发现。两年深入研究的结果是一个有关跨国公司及其管理方法的新的分类系统。
两年前，来自斯坦福商学院和麦肯锡公司的一个小组着手纠正以往的过硬数据的匮乏。他们最近完成了研究的第一阶段———对13家跨国公司的高级职员进行深入采访。该小组分辨出管理者们用来解决全球与当地要求之间永无休止的取舍的7项主要管理工具或“杠杆”：
●战略：公司战略指导当地决策的程度
●结构：创造正式的地位与权力划分，用以解决全球与当地需要的取舍问题
●过程：定义工作流程，它们具体说明全球要求与当地要求之间的紧张关系如何消除
●激励因素：奖励制度，鼓励符合在全球与当地重点之间所建立的理想平衡的结果
●计量方法：把注意力集中在理想结果上的衡量体系
●网络：建立有助于解决争端和促进知识与资源共享的个人关系
●文化：促成所有决策者之间一致对策的共同的价值观
然后对每家公司按照每一杠杆打分，所依据的是最高管理者在公司日常管理中采用这些工具的程度。
斯坦福大学战略学教授、该项目的主要推动者之一波多尔尼教授说：“所有公司都在所有时候以某种程度使用了所有这些工具。我们正在试图发现的是不同公司所具有的相对的重点。”
其结果引人入胜。这些公司看来自然地分为两个类型：那些通过运用三个“硬”杠杆———过程、计量方法和激励措施———来解决问题的；以及偏爱“软”杠杆———战略、网络与公司文化———的。结构看来涉足所有两个阵营。
在一定程度上，分为这两组是合乎常理的。除非你有一个激励制度所可以依据的计量方法，否则就难以建立这样一个制度。类似地，共同的价值观或文化也有助于建立网络。
正如波多尔尼教授所说，凭直觉不那么明显的是一项真知灼见，即很少有哪家公司试图“同时撬动所有的杠杆”。现在已经灭亡的能源商安然公司是该研究小组所确认的唯一的跨越所有7项工具得分都高的公司。
对安然管理者的采访是在该公司可疑的会计方法和工商实践为外界所了解之前进行的。它的异常的管理方法格局是否可能促成了它的崩溃呢？
波多尔尼教授说，现在下结论为时太早。该小组今后还有可能发现一些同时运用所有管理杠杆的非常成功的跨国公司。然而他推测：“软硬两者之间的中间地带可能是最难以经营的地方。”
为何选择“软”或“硬”
公司为什么看来要么倾向于“硬的”管理杠杆，譬如计量方法和过程，要么是“软的”方法，比如管理网络和文化？可能的答案可以把历史、最高管理者的个性和公司的工商模式考虑在内。
例如，3M公司成为一家典型的“软”公司。这家总部设在明尼苏达的财团的管理者们说，该公司倾向于依靠文化与网络，而不是一项包罗万象的计量方法。这可能是对已经帮助3M公司在范围广泛的产业中赢得专利和开发产品的著名的“创新文化”的一种响应。
同样，丰田公司的竞争优势来自其对工程设计质量与制造工艺的不断改进的注重。因此，该公司在其全公司范围的管理中，看来偏爱严谨实施的工艺流程与计量方法。
当一位首席执行官从一家采用硬方法的公司跳槽到一家采用比较软的方法的公司，会发生什么？多亏了总部设在美国的大型跨国公司高层的走马灯，起码两项案例研究已经在酝酿之中：来自朗讯公司的菲奥里纳两年前被任命执掌惠普公司的管理权，以及麦克诺尼去年从通用电气公司出来经营3M公司，后者在本项调研中是所有公司当中“最软的”。
通用电气公司没有参加这次调研。然而这个在美国独占鳌头的大公司被认为大量运用工艺过程、计量方法和激励措施。它的计划过程是传奇式的。最佳做法在全公司严谨地共同采用。报酬计划与得到衡量的结果严格挂钩。
这并不是否认通用电气公司运用一些“比较软的”方法来创造公司内的团结一致。例如，公司设在克罗顿维尔的管理学院被兼而用于创造公司文化和开发非正式的网络。但是，对该公司的经验丰富的观察家的共识是，它大概属于采用“硬”方法的类别。