2000年11月23日人民日报第11版

第11版(农村经济)
专栏：

农业产业化 龙头舞起来
　　编者按：短短几年时间，农业产业化经营在各地蓬勃兴起，显示了广泛的适应性和旺盛的生命力。在各地农业产业化的实践中，涌现出一大批龙头企业和组织。他们按照市场需求，建立基地，组织农产品的生产、加工和销售，把千家万户的分散经营与千变万化的大市场联结起来，富了农民，强了企业，为农业整体素质的提高注入了新的活力。实践证明，龙头企业是农业产业化的关键。
　　有关部门推荐的这7家龙头企业和组织，分布在不同地区，所有制形式不同，所从事的行业也不同，但他们都与农民建立了紧密的利益联结机制，具有较强的市场开拓能力。相信他们的做法能够给奋战在农业战线的同志以启迪。
　　虹丰粮油——
　　与农户结成紧密共同体
　　周仕焕
　　温州虹丰粮油集团是一家跨行业、跨地区、多元化经营的农业龙头企业，集团核心企业温州虹丰粮油集团公司是国有独资有限责任公司，它联结着紧密层企业5家，半紧密层企业7家，松散企业20多家；联结6个农场，156户种粮大户，7600户种植、养殖专业户；还以承包、租赁等形式直接管理4家农贸市场。集团在本省有粮食基地5．6万亩，水产养殖基地8000亩，在黑龙江省建立了10万亩优质大米生产基地，在俄罗斯开辟500公顷大豆、玉米生产基地。公司1999年销售额2．97亿元，获利润3001万元。
　　虹丰集团作为一家国有粮食企业，通过转换机制闯出一条新路，为解决全国普遍存在的粮食卖难、粮食企业亏损、种植业结构难调整等问题，提供了成功经验。几年来，公司重点做好了4件事：
　　一是抓好粮农一体化，走产加销一条龙，贸工农一体化之路。他们从粮食经销中了解到，市场需要营养好、口感好的优质大米，而周边农民手中的粮食却卖不出去，粮食部门放在仓库里的稻谷年复一年“贬值”，这是产销严重脱节造成的。粮食企业和农民结成紧密的利益共同体，一起闯市场，才能走出一条新的路子。1997年11月，乐清市虹丰粮农开发有限公司成立了，由虹丰集团控股，吸收种粮大户和农户为股东，每股为20亩耕地、1000元股金，农技人员以技术入股。公司成立了种粮大户占多数的董事会，在章程中规定按订单优先收购股东的稻谷。收粮时股东获利，企业将粮食售出后，股东再分红。1999年，当地晚稻定价为每百斤56元，虹丰公司以每百斤60元收购。股东又按照售粮数量进行二次分红。有位种粮大户种地1000亩，入股公司后收入增加了4万元。这样按照市场机制运作，取得企业和农民利益双丰收。今年，集团与中国水稻研究所联合建设的10万亩优质高效粮食基地第一期工程4万亩已投入使用，效益又上了一个台阶。
　　二是加快发展名、特、优产品，做好农产品深加工、精加工。虹丰集团吸收有产品特色的农业龙头企业加盟，现在已有20多家企业进入集团。形成年糕、粉丝等粮食制品；酱肉、肉松等肉制品；卤质竹笋、香菇等山珍；醉泥螺、虾虮肉等水产品共4个系列82个品种，形成了一定规模优势。
　　三是看准市场趋势，及时开辟新领域。公司和省水产研究所联合，发展前景看好的水产养殖业。组建了新的经济实体，一面开发传统的香鱼生产，一面引进水产新品种；投产“欧丰”牌特种饲料；建设水产种苗养殖工程。在市场竞争中不断求新、出新、创新，使企业有活力，有后劲。
　　四是在现有的产业基础上进行深层次的发展提高。
　　抓住机遇，参与西北、东北等地开发；加速高新技术成果转化，走出一条科研成果产业化、传统产业高效益的路子。
　　集团注意市场的细分，根据食用米和工业米的不同要求，根据不同地区、不同阶层居民的消费需求，作出细致规划，更好地适应市场。
　　同时，要以基地为依托，提高产业化经营程度，带动越来越多的农户致富。
　　伊利集团——
　　变资源优势为产业优势
　　裴文俊
　　内蒙古伊利实业集团股份有限公司自1993年成立以来，经营业绩卓著，各项经济指标连年攀升，带动了呼和浩特地区奶牛养殖业的发展，奶牛数量和奶产量以年均20％以上的速度增长，到2000年6月底，已经分别达到82000头和40万吨。通过养殖奶牛，呼和浩特地区有2万多农户、约10万人过上了稳定富裕的生活，近10万亩玉米实现了过腹转化，使10多万亩农田完全实现了肥料有机化。同时促进了饲料加工业、运输业、销售业的发展。
　　伊利集团十分重视抓奶源基地的建设。几年来共投入3亿元用于改善奶农的养殖条件，推广奶牛的纯、良种化，提升养殖业的技术含量。企业为基地农户提供全方位的服务，解决鲜奶贮存、防治疫病、增添设备等方面的困难，使奶农只要一心一意养好牛就能得到丰厚的回报。而公司稳住了奶源就能实现规模效益。奶农高兴地说：“养上一头牛，花钱不用愁；养上三头牛，不把银行求；养上八头牛，富得直流油。”
　　伊利集团在完善经营体制的过程中，引入牧场管理经验，促进个体奶业运行机制的规范化。针对多年来个体散养管理松散、缺乏科技投入等问题，集团对基地的奶牛全部实行目标管理，定床挤奶，定时填写档案，全部输入微机。每个中型奶场定员为4人，负责200余头奶牛的管理及原奶生产，降低成本10％。为了抗御疫病风险和市场风险，公司与农户共同投资在养殖业相对集中的镇建立起现代化奶站，实行“分散饲养，集中挤奶”。这些措施提高了集约化程度，使企业与农户相互依托，建立起利益共同体，打下了持续稳定发展的基础。目前，伊利集团与农户联手建成具有较高科技水平的规范化奶场60多个，它们为公司提供70％以上的原奶。
　　伊利集团成功地将内蒙古的资源优势转化为产业优势。现在呼和浩特市人均占有牛奶量达到每年120公斤，居全国各大城市之首，形成了市场牵龙头，龙头带基地，基地连万家的发展模式。伊利集团吸纳下岗职工3000多人，相关产业提供了数万个就业机会，促进了地方经济的繁荣。
　　温氏集团——
　　靠体制创新把事业做大
　　杜重年
　　温氏集团是目前广东省规模最大的农业龙头企业。自80年代中期成立以来，一直呈快速上升趋势，近年又有新的发展。1999年，主产品肉鸡上市量1．03亿只，肉猪上市量7．8万头，年销售额12亿元，利润3800万元。今年上半年，在肉鸡价格跌至历史最低水平的情况下，仍取得肉鸡上市6000万只，肉猪上市7．3万头的业绩。
　　通过多年的摸索，温氏集团把经营模式确定为“公司＋农户＋销售客户”，以此规范与农户和销售大户的关系。一般情况下，生产一只鸡劳务成本为7角钱，为建立稳定的合作关系，不管市场如何变化，公司保证农民每养一只鸡有1—2元的收入。这样，农民担心的市场风险就由公司承担了，农民只承担生产风险。这种发挥各自优势，承担不同风险的做法，是多年来公司与农户保持良好关系的关键。
　　与销售客户的关系建立在市场机制上。最初公司销售产品靠建立在各地的25个直销店，但经营每每亏损。后来，改为依靠流通大户开拓市场。为协调与销售客户的关系，公司成立了销售合作会，将全国各地的500多销售户组织起来，每年都要召开几次会议，使他们成为占领市场的联合舰队。公司根据销售量建立奖励制度，每年提取几百万元用作奖金，稳定了与销售大户的关系。
　　温氏集团在股份合作制的基础上，不断进行企业经营管理体制的创新。集团领导层清醒地看到，要适应企业长远发展的需要，管理好这个业务范围已经延伸7个省、自治区，拥有5亿多元资产和10家分公司的大型企业集团，就必须按照现代企业制度的要求，对企业治理结构进行规范和改造。今年初以来，企业已经完成法人治理结构的调整，并重新进行注册登记。集团总部对下属的二级公司实行法人管理，由原来的生产经营责任制改为资产经营责任制。集团将主要精力放在制订企业发展战略、开展资本运营、进行市场调查与开拓、组织科研和新产品开发、抓好员工培训等关系企业长远发展的工作上。预计到2004年，公司的年销售额将达到25亿元。
　　很多企业尤其是家族式企业，曾经有过红红火火的阶段，但是不久就销声匿迹了。其中重要原因，就是企业发展起来之后继续沿用家族式的体制和管理办法，没能及时向现代企业制度过渡。在这方面，温氏集团看得准，措施得力，为今后的大发展奠定了制度基础。
　　实行公司制改造以后，通过对市场形势的全面分析，集团准备利用温氏的品牌和经营模式，实施多元化发展战略。在稳步发展肉鸡生产的同时，迅速扩大养猪业规模，今年计划上市16万头，到2004年要达到100万头目标。同时，公司计划向奶牛业进军，形成集团的三大主业，发挥龙头企业优势，在扩大开放的新形势下赢得市场竞争的主动权。
　　龙大集团——靠基地建设壮大企业实力
　　李勃 马淑臣
　　龙大企业集团有限公司位于胶东半岛腹地，莱阳市东，创立于80年代末。近几年，该公司立足本地资源优势，加大招商引资力度，不断调整产品结构，积极开辟国内国际两个市场，迅速成长为农产品加工出口的龙头企业。
　　龙大企业集团的前身是一个砖瓦厂，1986年开始转产搞果蔬保鲜。企业在生产经营中看准了食品加工业的巨大潜力，也认识到要提高规模和档次，解决资金、技术、市场等难题，有利的途径是引进外资，发展外向型经济。1989年，龙大与美国客商成立了公司第一家合资企业，生产汤粉，出口韩国。随后，他们又与日本、韩国、新加坡、美国等地的客商成功兴办了龙大食品、新味食品、种子制品、宝龙包装等10家中外合资、合作企业，引进外资1500多万美元。在吸引外资的同时，龙大还发挥自身优势，积极走出国门，学习运用先进的管理经验，引进先进设备和技术，加快了产品的升级换代步伐。产品由当初保鲜速冻食品为主，发展到现在的调理食品、调味品、熟肉制品、有机食品等6大系列约200个品种，质量档次和附加值不断提高。
　　龙大公司坚持开拓国内外两个市场，取得良好效果。1999年，共加工食品8万多吨，其中出口5万吨，创汇5600万美元。预计今年出口创汇可达6500万美元；国内销售额可达5亿元。目前，公司已被外商指定为速冻芋仔、保鲜蒜薹等几十种食品的定点加工厂家，其中两种产品被日本超级市场确定为A1级产品。在巩固日本、韩国、东南亚市场的基础上，龙大公司对俄罗斯、南非、加拿大、欧美等市场加大开发力度，1999年向欧美市场出口食品达3000多吨，创汇300多万美元。
　　为了保证原料的稳定供应和提高农民的收入水平，多年来，龙大公司重视基地建设，共发展菜地13万亩，遍及山东、江苏、河南、内蒙古等7个省、自治区的70多个县市。仅在山东省内，就有5万多农户为龙大种植和加工蔬菜。农户的年均收入都在5000元以上。
　　龙大公司的基地建设主要有以下形式：一是直接组织生产。由公司租赁、购买土地，建立自己的种养基地，作为企业的一个分厂或车间。例如1996年和1997年在莱阳建立了两个万头猪场，每年可为企业供应生猪3万多头，同时提供仔猪1万多头，由周围农民散养。二是紧密型协作。企业根据市场需要，与种植大户、合作社等签订产销合同，农民按照协议生产，企业按保护价收购。自1998年起，企业先后在莱阳、海阳、牟平等市发展紧密型蔬菜基地2000亩。三是松散型协作。由企业向农民提供信息和技术，农民自行决定产销，价格随行就市。这三种方式各有优势，互相补充，都为壮大企业实力作出了贡献。
　　金健米业——
　　“种子革命”创出优质品牌
　　张伟达
　　湖南金健米业股份有限公司是1998年5月在上交所上市的全国粮食系统首家上市公司。上市两年多来发展较快，公司股本由1．5亿元增加到2．55亿元，资产总额达到7亿元，连续两年税后利润都在5000万元以上。公司始终坚持走农业产业化的道路不动摇，发展基地，舞活“龙头”。目前基地规模已经扩展到12个县（市）的48个乡镇，面积达到100万亩。
　　金健米业公司的基地建设由小到大，从松散到稳定，最终形成规模，构成优势，在发展中也经历了许多曲折。农业产业化起步难，难在农民的思想难统一，观念难改变，对大规模调整农业结构缺乏信心。为了引导农民走上产业化道路，公司的主要做法是：
　　一靠开发新产品带动基地起步。也就是“种子革命”。为此，公司成立了科研所，每年出资100万元以上，由一批博士领头，与湖南水稻研究所等机构合作开发新品种，走产、学、研结合，繁、育、推一体化的新路子。1994年，公司从中国水稻所引进的“中香一号”试种成功，打响了“种子革命”的第一炮。几年来，公司共培育推广新品种15个，初步实现了基地良种化。
　　二靠办示范点带动千家万户调整结构。几年的实践证明，发展基地很难一步到位，因为老百姓有一个认识过程。公司从1998年起，每推广一个新品种，都采取头一年办点示范，第二年以点带面、全面推开的办法。用这种办法发展起来的基地就比较稳定。1998年，公司选择桃源县双溪口乡灌车湖村办无公害农业示范点，两年时间，全村试种了3个优质稻新品种，共发展2986亩，共增加收入31．3万元，人均增收386元。示范点的成功带动了周边乡镇，1999年3个新品种的种植面积增加到近8万亩。
　　三靠优质服务确保基地稳定发展。公司与基地乡镇政府和农科部门一道，为农户提供全过程服务。采取了面积规划、种子供应、技术管理、收购价格“四统一”的办法，在种植计划安排以前，公司主动将种植新品种的各项优惠政策告诉农民，并在年初与基地政府签订高于常规稻保护价10％—30％的收购合同；公司还将栽培技术资料发给每户农民；到收获时在各乡粮管站设点收购。
　　四靠科技进步提高质量创品牌。近几年，公司组织专门的攻关班子，开发出极富市场竞争实力的“金健”牌珍珠强身米，获得国家专利，填补了国内大米品牌空白。“金健”牌米、面、油系列产品获得国家“绿色食品”认证和“ISO9002国家质量体系”认证，畅销20多个省区市，并打入港澳市场，深受消费者青睐，连年产销率达到100％。农户们也感到，为“金健”品牌生产稻谷，市场好，效益高，没风险。龙头产品的形成有力地拉动了基地建设。
　　五靠超前研发增强企业发展后劲。公司在抓紧优质稻米生产开发的同时，与中国食品发酵研究所、中科院微生物研究所等单位合作，研究开发高附加值的新技术项目。一批高新技术项目正在试验、开发，将会拉长主导产品的产业链，明显增强公司的实力，也给基地的农户带来更多实惠。
　　建新集团——
　　选良种办花市富花农
　　施榕斌
　　福州市建新花卉集团公司成立于1998年1月。三年来，公司抓住花卉产业的良好机遇，发挥花乡优势，注重科技进步，建设起一个管理科学、力量雄厚的现代型企业。集团不仅起到花卉加工的龙头作用，还主动承担起市场中介、服务中心的功能，取得了可喜成绩。
　　建新公司采取“公司带农户”的经营模式，以70多名高、中级职称人员组成的花卉科研队伍为骨干，联系养花专业户1000多户，指导花卉种植面积3000多亩，形成产、供、销一条龙经营格局，公司还具有园林工程三级施工资质，销售网络及绿化工程业务遍及全国。1999年创产值1．2亿元。
　　龙头企业是农业产业化的关键一环。面临花卉产业加速发展和花卉市场竞争激烈的形势，怎样才能把龙头舞起来？建新公司瞄准市场，找到了产业化的途径。
　　一是兴办花市，开拓国内市场。公司利用状元街场地233亩，承办常年“建新花卉市场”，吸收花农设置了100多个场圃。在当地政府支持下联办“建新元宵花节”，扩大影响。公司在北京、上海、天津、哈尔滨等大城市设立了销售网，还组织花农参加全国各地的花卉展销会，洽谈贸易合作，拓宽销售渠道。
　　二是开发新潮产品，发展特色花卉。公司抓住市场信息，积极引种试验大花惠兰、丽格海棠、新几内亚凤仙、比利时杜鹃等新潮小盆花，掌握了栽培技术，繁育出优质廉价种苗，组织供应花农生产。为了保证花农投产成功，先后举办18期技术讲授班，请花卉专家作现场辅导，参与培训的学员有630人，为扩大名、特、优花卉生产打下了基础。
　　三是以“公司加农户”方式引导农户走产业化、现代化的道路。公司先后与花农签订了1382份购销合同，并为花农搞好产前、产中、产后服务。同时，探索采用股份制形式，由建新公司投资，组织花农走出去办花卉。现已在晋安区寿山乡、闽侯县雪峰乡、闽清县下祝乡办起3个花卉基地，种植面积100多亩，为帮助当地农民致富起到示范推动作用，也为建新花卉公司提供了新的发展空间。
　　葡萄合作社——架起连接市场的桥梁
　　苏研农
　　江苏省句容市春城镇早川葡萄示范园创办于1996年。几年来，园区采用日本葡萄专家提供的顶棚栽培模式，分阶段进行农业综合开发和小流域治理。为了加快进度，壮大规模，示范园区先后成立了葡萄协会和合作社，实行生产管理和营销的一体化。
　　90年代初，春城镇丁庄村村民方继生在自家的承包地里栽种了2亩巨峰葡萄。在地区农科所和日本果树专家指导下，每亩收入达7000多元。周围一些农民纷纷学着栽种，但由于缺乏技术，不懂管理，产品质量低，出现卖难问题。而以老方为首的几个大户种植的葡萄果型大、色泽纯、糖分高、口感好，以每斤7元的价格上市，仍然供不应求，许多客户上门收购却空手而归。农户们感到只有和老方联在一起，才能得到他的技术真经；老方等大户也感到，把周围的农户带起来，才能扩大市场。村民们不谋而合，聚到一起，于1997年成立了丁庄村葡萄协会，走上合作发展的道路。1999年初，种植户们在尝到合作的甜头之后，又进一步酝酿成立了葡萄合作社。
　　春城镇葡萄合作社成立之初，就明确了组织的宗旨是推进葡萄生产的产业化；制订了合作社章程，规定了组织领导机构、社员入社办法及其权利与义务；规定在生产经营管理中实行五个统一，即统一供苗，统一施肥，统一供药，统一品牌包装，统一价格；还制定了保证产品质量的奖惩措施。一年多来，合作社在组织农民进入市场方面发挥了不可或缺的积极作用：
　　——政府的得力助手。合作社中有一批具有号召力的大户和能人，他们有的在市场摔打中积累了丰富经验，有的则担任过村队干部。在他们的示范和带动下，县（市）乡政府提出的“上规模、创名牌、调结构、增效益”的葡萄产业总体发展思路得到较好的实施。
　　——科技下乡的主要渠道。省农科院、南京农大、镇江市农科所等，通过合作社组织把科技知识源源送到农户手中。合作社的成立还消除了农户相互保守技术秘密的矛盾。大家经常相互切磋，共同解决生产管理上的问题，使整个园区的葡萄品质和产量都有了提高。在实践中，方继生等人还攻克了一些科研单位尚未解决的难题。
　　——农户与市场对接的桥梁。合作社成立以后，一面积极兴建交易市场和冷库，并大力开拓外销市场，一面狠抓产品的质量管理，一家一户分散生产的葡萄得以集中销出，农户需要的生产资料也能够集中购进，降低了流通成本。许多农户足不出村就完成了产销过程。
　　——农产品市场风险的调节器。种植葡萄每亩需投入4000多元，起初不少农民担心血本无归，不敢种植，一些大户受过损失也心有余悸。合作社成立后，农户们同舟共济，即使遭受损失也可以共同分担，从而提高了抗风险能力，使大家增添了闯市场的信心。
　　内蒙古自治区宁城县在龙头企业和农村经济组织的带动下，大力发展日光温室蔬菜。目前全县二万多个大棚每年冬春季为京、津市场提供鲜细蔬菜三点五亿公斤，蔬菜生产已成为这个县农村经济的“半壁江山”。图为汐子镇兴隆街村日光温室蔬菜大棚一角。 杨贵军摄
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第11版(农村经济)
专栏：

　　内蒙古自治区宁城县在龙头企业和农村经济组织的带动下，大力发展日光温室蔬菜。目前全县二万多个大棚每年冬春季为京、津市场提供鲜细蔬菜三点五亿公斤，蔬菜生产已成为这个县农村经济的“半壁江山”。图为汐子镇兴隆街村日光温室蔬菜大棚一角。 杨贵军摄 BbJ品论天涯网