卡洛斯·戈恩与日产的复兴

【美国《财富》双周刊2月18日一期文章】题：使日产汽车公司扭亏为盈的艺术家（作者　亚历克斯·泰勒）
1999年，日产公司在连连下滑的困境中迎来了新CEO卡洛斯·戈恩。他没有接受日本公司模式中的古老禁忌，相反，戈恩的计划在任何一种文化中都堪称大胆，就像地震一样震撼了日本
挽救了一个所有人都认为注定会失败的公司
今年1月，当日产汽车公司的首席执行官（CEO）卡洛斯·戈恩参观底特律汽车展时，身后跟着一大群随行人员，当中有来自日本以及日产公司法国合作伙伴雷诺汽车公司的经理人员，此外还有一群美国人。戈恩充满热情但脾气暴躁，方框眼镜后浓密的眉毛不时地抖动。他花了一个多小时审视新款汽车，有时还爬到驾驶座上。他一面直率地陈述自己的观点，一面用英语和法语提出尖锐的问题。在察看了竞争对手的一辆多用途跑车后，他说：“他们只做了使这款汽车能被人接受的最起码的事情，仅此而已。质量不错，但是很平庸。”
戈恩的生活现在一点也不平庸。他扭转了日产公司濒临破产的下滑趋势，使其走上盈利的发展道路，自己也成了商界名人。他挽救了一个所有人都认为注定会失败的公司。现年47岁、在巴西出生、在法国接受教育的戈恩在日本这样一个外国人历来几乎没有什么影响的国家里做到了这一切。作为日本的第二大汽车厂家，日产公司现在准备在本土市场以及欧洲和北美市场上再次挑战丰田公司。
在3月31日结束的本财政年度，日产公司预计盈利29亿美元，而两年前亏损57亿美元。戈恩的做法包括缩减公司规模，优化公司管理以及偿还债务。与经济效益同样令人注目的是，他让一群失败者变成了成功者。日产公司执行副总裁、董事会成员松村法雄说：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人们的精神状态。”
在日本享有美誉的戈恩说：“人们愿意从他们所喜爱的人手中购买汽车。”
戈恩已为未来发展制定了雄心勃勃的目标：他希望把全球销量从现在的260万辆提高到360万辆，在今年上半年把税前营业毛利从6·3%提高到8%，并且偿还日产公司剩下的58亿美元债务。他为这些目标确定的最后期限是2005年。
这无疑是日产公司在美国密西西比州中部进行一场豪赌的目的所在，它在那里耗资9·3亿美元兴建一个装配厂。戈恩在困窘的1999年批准这个项目时很有信心，尽管当时公司濒临破产。该装配厂将生产直接针对美国市场核心的汽车，它将使日产在北美的年产量提高到大约100万辆，使之更加接近其日本竞争对手丰田和本田。
日产公司经营状况的好转是亚洲商业史上最引人注目的一页，它使戈恩成了日本的明星。日本报界因戈恩工作时间长，给他取了个绰号为“7—11”（意指一周工作7天，每天工作11个小时——本报注）。他所写的对他在日产公司任职经历的记录非常畅销。一本以商业人士为主要读者的漫画书正在连载他的生活故事。他在公众场合露面时经常引起轰动，要么被邀请拍照，要么受到鼓掌欢迎。戈恩看重他所得到的美誉，因为这有利于实现他的商业目标：“人们愿意从他们所喜爱的人手中购买汽车。”
自幼周游列国的戈恩说：“在任何一个国家，我总是与众不同。”
戈恩的多国背景有利于他融入日本社会。他曾在四个洲担任过经理职务，会说法语、英语、葡萄牙语、意大利语和西班牙语，正在学习日语。日产首席设计师中村石动说：“如果他的个性表现出强烈的民族性，他可能就不会取得巨大成功。”戈恩生于巴西，父亲是黎巴嫩商人，母亲是法国人。6岁时，他同母亲和妹妹移居黎巴嫩，就读于一家法语基督教小学。十年之后，他被选中进入巴黎综合工科学校学习，并获工程学位。后来他进入巴黎矿业学校攻读研究生课程。在每个重要关头，他都提高自己的才能以适应新的环境。他说：“在任何一个国家，我总是与众不同。”
毕业后，戈恩进了法国米其林轮胎公司。他被公司派回巴西，在31岁时成为该公司负责南美地区业务的首席执行官。四年后，他被派到美国南卡罗来纳州。由于米其林公司是家族企业，所以戈恩没有机会晋升到最高职位，因此当雷诺汽车公司老板路易斯·施魏策尔在1996年聘请他时，他正在寻找机遇。戈恩关闭了雷诺设在比利时的一家大型装配厂，并以新款车型恢复了雷诺汽车的销量。
两年后，极度渴望让雷诺汽车走出欧洲的施魏策尔出资帮助日产公司摆脱困境。日产在20世纪90年代只有一年没亏损。福特公司和戴姆勒—克莱斯勒公司都不愿提供帮助，但雷诺汽车公司同意承担日产汽车公司54亿美元的债务以获得其36·8%的股票。当时几乎没人认为这个联盟会成功。
施魏策尔选择戈恩来挑这副重担。1999年戈恩带着妻子和四个女儿到了日本。一到东京，他就立刻发现日产公司处于混乱中。该公司下属工厂的生产能力超出销售能力100万辆，采购成本比雷诺公司高15%—25%，并且由于负债110多亿美元，公司现金短缺。戈恩的诊断是：“日产公司缺乏明确的利润导向，对客户关注不够而过于注重与竞争对手攀比，没有一种跨越职能、国界和等级界限而进行合作的企业文化，缺乏紧迫感，观点不一致。”
戈恩最重大的成就是改造了日产的企业文化而没有挫伤公司的士气
从有利的方面看，人们正在期待救世主的出现。戈恩来自原有体制之外，比日本的管理人员享有更多的自由。但他知道同时不得不保护公司的特色和员工的自尊心。强制改变可能会削弱生产力。如果他过于消极，则公司可能继续下滑。
在1999年7月接管日产后的第二个星期，他组建了九个联合小组调查生产、采购和设计等关键部门的内在结构以帮助他制定复兴计划。为了促进整个公司的合作，他指派各个部门的员工交叉参加这些小组，而不仅仅是高级管理人员。为了确保所有人都能相互沟通，他确定英语为公司的通用语言。尽管他决定不打击日产的士气，但是他很快就摈弃了一些传统做法，其中包括论资排辈的制度。戈恩根据业绩来支付薪水和提拔员工。他还明确了职权范围，取消了没有固定职责的顾问和协调人，让所有的管理人员拥有直接经营权。
许多人建议戈恩缓慢行事。他说：“在新的环境中，你需要听取不同的意见。但我问自己：‘我应当做人们认为我应该做的事，还是应该直接抓住要害问题？’”答案很明显。由于不妥协于旧的承诺和已有的协议，戈恩得以自由地去做他认为需要做的事情。
两年一度的东京汽车展1999年10月开展时，戈恩正准备公开他的“日产复兴计划”。他计划通过退休、自然缩减以及把员工分配到子公司的办法，将职工总数减少2·1万人。他打算将供应商的数量缩减一半，并且把这些公司与日产公司之间价值40亿美元的交叉持股变换成现金。他还要求剩下的供应商在三年内把价格下调20%。戈恩说，如果日产不能在18个月内实现收支平衡，他就辞职。
产品复兴开始加速，戈恩说：“我们关注的是利润。”
戈恩的计划在任何一种文化中都堪称大胆，就像地震一样震撼了日本。日产公司2000年6月举行年度会议时，一位反对者批评戈恩没有在发言之前鞠躬，并且说：“我不会购买连像样的鞠躬都不会的人所生产的汽车。你应该学点礼貌。”戈恩回答说：“您说得对。日本的许多习俗我还不会，因为我一直在努力工作。今后我会比较像一个日本人。”
公司中没有一个部分是神圣不可侵犯的。与此同时，他打好了生产线复兴的基础。他让设计师摆脱工程上的桎梏，让他们在作出决定时不必首先考虑产品的可制造性。他命令从五十铃公司挖来的设计师中村志朗在毫无生气的日产汽车中注入一些个性。他还承诺重新采用广受欢迎的“Z”跑车作为日产复兴的标志。他还宣布了与雷诺联合推销小型汽车的计划，并宣布将替换日产的欧洲汽车生产线。
产品复兴开始加速，但是这需要一个过程。2000年，日产在日本汽车市场所占份额下跌到27年来的最低点——17·4%，去年重新攀升到18%。这使得日产的份额仍居于本田之前、丰田之后。在美国市场，日产所占份额也在下跌，但它降低了销售奖励，使其在美国的经营利润更高。戈恩说：“我毫不担心失去本不该拥有的市场份额。我们关注的是利润。”新款汽车表明日产公司正努力通过强调汽车的新颖款式和热门发动机来使汽车更富有特色，更有赢利能力。现在日产公司站起来了。
东京大学的享弘藤元与他人合写了一篇论述汽车业联盟的论文，他说：“让一流的战略家担任主要的管理人员是最有效的能力转换途径。卡洛斯·戈恩从雷诺公司转到日产公司可被视为这一联盟成功的主要因素。”尽管汽车行业所有空缺的首席执行官职位都在期待戈恩，但是他发誓至少还要在日产干两年。此后，他将接任施魏策尔成为雷诺公司的一把手——戈恩现在仍是巴黎市民。

戈恩展示新车型