该出手时缓出手（上）

【美国《商业日报》３月９日文章】题：大小没关系（作者  
西蒙·考尔金）
大公司常常会受到新闻舆论的苛评，但它们却是现代经济结构
中至关重要的一部分。这些大公司除了能提供制造巨型喷气式飞机
那样的产品所需要的相对稳定和资本积聚以外，还是企业家人才的
孵化场。
大就是美吗？
一些成功的小公司逐渐长大，并长出它们自己的籽苗。在一个
强大的有组织的生态环境中，大公司为小公司创造合适的位置，小
公司离开它们的大伙伴无法生存。
但如果说大就是美的话，那么是不是越大就越可爱呢？大到什
么程度就算过大了呢？这一问题由史克公司和葛兰素公司之间未获
成功的１６００亿美元的联合计划引发了出来。这个本来会创造世
界第二大公司的合并计划在大规模企业并购的潮流中只不过是最令
人瞠目的一次而已。目前的并购交易不仅在数量和总价值上达到了
历史最高水平，而且它们的平均规模也是有史以来最大的。
尽管一些公司极其渴望与其他公司配对，但公司联姻仍表明希
望的诱惑在继续战胜经验的教诲。从多数收购中受益的主要是被收
购公司的股东，而不是表面上取得胜利的公司的股东，这样的胜利
者中有一半再也无法重新收回它们支付的升水。
并购结果并非完美
默瑟管理咨询公司在对美国过去十年中的巨款收购（价值为５
亿美元或５亿美元以上的收购）进行调查时发现，它们中总收益超
过行业平均值的不到一半。换句话说，多数收购都使价值遭到破坏。
在“被战略推动”的９０年代，收购的成功率有所上升，但较
大规模的交易比以前更难完成。默瑟公司发现，估值相当于收购公
司年收入的三分之一或更多的交易中整整有四分之三未能创造价值。
默瑟公司的调查发现，每年完成六次或更多交易的经验丰富的
收购者获得成功的可能性比经验欠缺的竞争者大得多，尽管这些公
司通常要支付较高的升水，这一发现并不令人吃惊。默瑟公司得出
结论说：“简而言之，对多数公司来说，交易做完之后要么是赢家
，要么是输家。”
但是否存在能对规模不受限制的机构进行管理的技术呢？从技
术上讲，答案是肯定的。世界最大的公司通用电气公司就被广泛认
为是管理最好的公司。
大小不是限制因素
伦敦阿什里奇战略管理中心的安德鲁·坎贝尔说：“限制因素
不是大小，而是复杂性。”
用行话来讲，公司的“关键成功因素”（使公司成功的因素）
彼此越相似，公司就越容易管理。
伦敦的罗菲·帕克管理学院正在研究人力因素在合并和收购中
的重要性。甚至早在史克与葛兰素的交易取消之前，人力因素研究
项目的主任琳达·霍尔贝什就预见到被市场驱动的合并动机和决定
合并成败的以人为中心的方法之间可能会发生矛盾。
她说，这种巨石般的机构存在的问题是，从市场的角度来看，
它们可能是巨大的，但它们不符合保持产品的区别和多样性的需要。
该学院已经发现，一些在合并中认为自己是“输家”的公司把
创新的方法和自己特别重视的项目隐瞒起来，以免让那些胜利的公
司窃取或劫走。霍尔贝什女士说：“看起来在合并中表现最佳的机
构是在最高的水平上结合在一起的，但它们并没有使速度降下来。
这些机构鼓励以一种非正式的和有节制的方式进行相互影响和工作
互换。”（上）