顾客晴雨表的启示──与其招徕新顾客不如留住老顾客

【德国《经济周刊》１０月１７日一期报道】题：顾客是上帝
法兰克福的巴姆贝格尔在该市的一个商店里买了一双皮鞋，当天在雨中走了一趟鞋跟就掉了。到商店里去换也没换成。
个人电脑供应商和用户服务人员承诺通过紧急报修热线提供帮助。可是向电信公司打电话的人往往得不到及时的服务。
德国还远不是一个服务的天堂。把顾客放在中心位置的企业是少数。许多企业还处于改组的开始阶段，等顾客享受到实惠还要等约２年时间，这是德累斯顿工业大学教授特普费尔的经验。据调查，企业对用户投诉的反应甚至比以前更糟了。例如，１９９４年向旅行社投诉的顾客中有将近４０％的人对得到的回答非常满意。而根据今年的调查，只有２３％的人感到非常满意。疾病保险公司的用户的不满意率更高。１９９６年的投诉者对保险公司的回答非常满意的仅占１６％，而２年前是４０％。
顾客晴雨表项目是德语地区同类调查中规模最大的，受调查的人数超过３万。据调查，过去几年里顾客对厂商服务的满意率在明显下降。值得注意的是，德国东部的居民去年还不参加对企业的谩骂，现在也像西部的同胞一样挑剔。慕尼黑大学企业管理系教授安东·迈尔说：“问题是，我们是什么时候掉到顾客满意率的最低点的。顾客的期望值越来越高，而企业的反应太迟钝。面向顾客是企业成功的一个因素。”
服务好的典范如佳能公司、摩托罗拉公司、米勒公司、海德堡印刷机公司等都懂得了这一点。海德堡印刷机公司在很好地克服了行业危机之后，在过去两年里把营业额总共提高了四分之一，年盈利翻了两番。
顾客满意率有５０％以上来自服务。“产品质量对顾客来说早就是不言而喻的了”，海德堡印刷机厂的加布雷希特说。如果出了问题，就有一个总公司或分公司的工作人员同顾客保持联系，直到服务人员解决问题为止。该公司服务部主任施特林说：“必须使顾客有受到很好照料的感觉。”
这家印刷厂现在已经把照料顾客的工作系统化了。走访用户的情况被整理、总结；得出的结论被送到研究人员手里。较小的或重要的设计改进在几天内就可做到。每年都仔细检查用户对服务和产品的满意率。
佳能公司的做法与此不同。这家生产传真机和打印机的厂家把很大一部分产品卖给中间商。半年多以前它决定把用户咨询电话收回到自己手里，在此之前由一家服务公司负责热线电话。佳能公司是想通过热线电话加强同用户的接触。销售部副主任波尔茨贝格说：“很大一部分问题虽然与我们的硬件没有关系，是纯软件方面的咨询，但是这是了解用户问题的难得机会，我们可以借此对产品和工序作相应的调整。”
反馈的信息得到有系统的分析，并被转到研究人员手中。用户热线有人经常管，每一个电话都被记录下来。所以热线部主任卡拉马拉斯随时都知道，等候的时间对顾客来说是否太长了。
慕尼黑的企业咨询人员弗里施说：“干劲就是一切，没有满意的工作人员就没有满意的顾客。”他同纽伦堡的ＧＦＫ市场研究所一起为“生病”的超级市场和廉价商店开了一张诊断单，提出了“治疗”方法：每个月对３０名老顾客进行调查，问他们对超级市场或商店是否满意。
为顾客着想带来的不仅是营业额的增长，而且企业的利润也会增长。特普费尔指出：“顾客少流失５％，企业的利润最多可增长８５％。”兰克复印机公司在过去５年里把顾客满意率从６９％提高到９８％，这家康采恩的资本利润率在１９９０年到１９９５年间从１２％提高到了１９％。英国航空公司十年来执行一项提高顾客满意率的计划。在１９９４至１９９５业务年里它的利润提高了３２％，达到了１５亿马克。
对顾客友好的企业可以要求较高的价格，顾客支付的钱在这些企业里可换到更多的东西。还有另外外一个因素起的作用更大：赢得新的顾客是一种非常花钱的业务。特普费尔说：“赢得一位新顾客所花的代价要比照料好一位老顾客高６倍。”此外，满意的和忠诚的顾客可以使推销工作变得容易些。