一马当先与后来居上

【台湾《天下杂志》５月号文章】题：领导品牌为何会出局
抢先进入市场作拓荒品牌，是古老的商战制胜法则。但是，一马当先真的就能立于不败之地吗？
根据研究显示，许多紧跟着拓荒者进入市场的品牌，常常后来居上，成为市场中的长期领导者。这些“后来居上品牌”虽然比拓荒品牌晚进入市场，但是它们失败的比率却很低，常常在产品的早期增长阶段就已经成为领导者。
美国的统计结果发现，后来居上品牌的平均市场占有率，是拓荒品牌的三倍。反观拓荒品牌的表现，就逊色多了，它们不但失败比率高达４７％，而且现存领导品牌中，只有２％是过去的拓荒品牌。
应该是占尽优势的拓荒品牌，失败比率为何这么高？失去先机的后来居上品牌，又是靠什么秘密武器成功？如果打入市场的先后次序不是站上领导地位的原因，到底什么才是真正的成功秘诀？领导品牌的五大秘诀
从早期领导者的身上，可以找到五项成功的秘诀：重视大众市场、管理阶层对目标的坚持、决心长期投资、不计代价地研究创新、以既有优势发挥杠杆效果，而这也正是许多拓荒品牌失败的致命伤。
这五项秘诀中，前四项与企业的心态有关，是点燃成功的火苗，第五项秘诀则是扩张产品种类的方法。■秘诀一：重视大众市场
在行销策略中，“大众市场”几乎是恶性竞争的同义词，给人低价、低收益的恶劣印象。一般企业都强调自己商品的特色做市场区隔，以提升价格，增加收益。对成熟的产品来说，更是如此。但是新开发的市场，情况恰恰相反。
新产品在商品化的初期，通常是品质差、价格高、用途少，很难吸引消费者，销售量也就有限。要突破这个阶段的困境，必须要开发大众市场。开发大众市场不仅能扩展经济规模，也能累积经验，克服品质、价格与用途上的难题。
１９５６年，安派克（Ａｍｐｅｘ）公司首先推出录像机，每台５００００美元，成为录像机市场的拓荒品牌。当时与安派克竞争的，只有遥遥落后的东芝与ＲＣＡ两公司，安派克几乎是独占了录像机的销售与研发。但是安派克并没有把握时机改进品质、降低价格、打开大众市场，反而希望降低对录像机市场的依赖，转而开发音响器材与电脑周边设备。
就在这个时候，新力、ＪＶＣ与松下三家企业却看出了录像机的大众市场潜力，决定联手进行研发。新力锁定售价为努力目标，期望将售价降低为５０００美元，再降低成５００美元，达到安派克当初定价的１％。ＪＶＣ也将每台５００美元定为努力目标，还要求朝改用小录像带但是保持高画质的方向努力。
这些公司瞄准了大众市场的远景，经过２０年的努力，终于开花结果，在７０年代中期成为电器市场中的领导者。１９７０年之后的１５年中，ＪＶＣ录像机的销售额从２００万美元跳升到２０亿美元，松下录像机的销售额也从６００万美元增加到３０亿美元，新力的销售额则从１７００万美元上升到２０亿美元。
反观拓荒品牌安派克，１５年间，销售额只从近２．９亿美元增加到４．８亿美元。虽然安派克曾在７０年代初期，重新朝大众市场努力，但很快就遭遇技术障碍而宣告失败，将一手开创的录像机市场拱手让人。■秘诀二：管理阶层对目标的坚持有人把新产品的诞生看作是一夕间创新的结果，其实不然。成功的产品是靠经年累月不断在设计、生产与行销上，一小步又一小步地创新累积而成。管理阶层的执著，就是这个漫长过程中的重要支柱。
ＲＣＡ打开彩色电视机市场的历程，就是一个例证。ＲＣＡ在１９５４年率先推出彩色电视机，但是当时绝大多数的电视节目都还停留在黑白阶段，而且黑白电视机的收视品质也较好，因此，消费者对彩色电视机的兴趣欠缺。ＲＣＡ知道要打开大众市场，就必须做长期抗战，因此决定从两条路来达成目标。
ＲＣＡ一方面研究提升彩色电视机的品质，另一方面要求旗下子公司美国全国广播公司（ＮＢＣ）播出彩色电视节目。经过十多年，到６０年代中期，消费者终于认为彩色电视的时代已经来临，彩色电视机的大众市场随之打开，ＲＣＡ从此奠定了长期领导者的地位。现在全国广播公司的五彩孔雀标志，就是记录当时努力的标记。■秘诀三：决心长期投资
企业要取得领导地位，需要有远见与长期投资，克服研发与行销上的挣扎期，即使在入不敷出的时候也不改变。
长期投资包括两方面：一方面要有足够的经济资源，另一方面还要愿意将经济资源运用在开发产品上。不论任何一方失败，都会错失未来市场。
１９７５年，ＭＩＴＳ首先开创个人电脑的市场。随后的几年中，许多企业跟随进入，但是真正能雄霸市场的只有苹果电脑公司。苹果电脑公司获得强大的经济支撑，持续地研究发展新产品，并迅速拓展全国市场。■秘诀四：不计代价地研究创新
消费者的要求、科技的进步与竞争的环境都不断在变，以创新进入市场的拓荒品牌，必须继续不断地创新，才能建立长期的领导地位。
但是，一般有三个原因阻挠企业创新：
第一，企业怕创新的成果破坏了既有产品的地位。ＩＢＭ曾经减缓小型电脑与工作站的发展，以维护当时大型主机电脑的市场。
第二，企业满足于自己的发展而减缓创新。安派克公司之所以丧失大众市场，部份的原因就是经理人满足于自己在专业市场上的销售量。
第三，组织过于庞大会阻挠或减缓创新。虽然ＩＢＭ与ＧＭ都有丰富的科技与经济资源，但也都因为组织层层关卡的限制，减缓了新产品上市的速度。
吉列刮胡刀的发展历史，则是企业以创新保持领导地位的最佳证明。
１９３０年，吉列公司看准了大众市场，推出装有可丢弃刀身的廉价安全刮胡刀，从此改写刮胡刀的历史。在两次世界大战期间，吉列公司又抓住美军部队的庞大市场，成功地将新产品推广开来。由于吉列公司不但拥有产品的专利权，也不断拓展大众市场、进行创新，因此领导了半个世纪的刮胡刀市场，在１９６２年的时候达到顶峰，拥有７２％的市场占有率。
但是，吉列公司也曾遭遇严重的挑战。１９６２年，英国的威金生公司推出无锈刮胡刀，寿命是吉列刮胡刀的三倍，直接威胁到吉列的市场地位。
为了使市场不被别人夺走，吉列公司决心不惜牺牲既有的产品来创新。１９７２年，吉列公司推出双刀头刮胡刀，眼看着双刀头刮胡刀逐步打败自己旧有的产品。１９７７年，当双刀头刮胡刀仍是主流产品时，吉列又推出旋转式刀头刮胡刀。１９８９年，吉列又推出感应式刮胡刀，这个创新之举，真的让刮胡子成为享受。吉列公司的故事就是以创新写成的成功史。
■秘诀五：以既有优势发挥杠杆效果
当企业主导了某一类产品的市场时，如果运用既有品牌知名度、配销、生产与管理的优势打入相关产品市场，即使不是拓荒品牌，通常也能成为市场的领导者。例如ＩＢＭ在大型电脑上的做人成绩，让它在打入个人电脑市场时，立即享有品牌知名度与配销优势。
１９６１年，荣冠（ＲｏｙａｌＣｒｏｗｎ）公司改变低热量可乐的市场定位，把这种原本专为糖尿病患者等特殊需要的人设计的可乐，首先将它推向大众市场，荣冠公司并为低热量可乐投入了几百万美元的资金。但是，这些努力还是敌不过可乐市场的二大霸主（百事可乐与可口可乐）对这个新兴市场的进攻。１９８２年，可口可乐的健怡可乐在一年之中就后来居上，抢得市场领导地位，充分显示企业杠杆操作既有优势的成效，即使较晚进入新市场，也能坐上领导地位。
不过，企业要让既有资源成功地发挥杠杆效果，向相关的产品类别繁殖延伸、扩张品牌，首先要注意企业必须在原有的产品类别中，至少享有配销、生产、研发或品牌知名度等任何一方面的优势，才具备杠杆操作的本钱。其次，新产品的类别必须与旧有产品类别密切相关，原有的资源才能顺利过渡到新的发展领域中。仔细规划进攻策略
上面的例子与秘诀，并不意味让自己的产品跟着别人走，胜过做市场的拓荒品牌。而是强调抢得时间上的第一，只是得到一个机会，不会自动占尽便宜。要争取长期的市场领导地位，抓住上述五大秘诀，远比抢先比快更重要、更有效。
所以，企业经理首先要了解，要做市场的领导者，必须衷心地相信新市场具有潜力，愿意运用资源来开发潜力市场。此外，还要将权力下放、将组织调整为自主性的组织，让成员能独立自主地追求新的想法、无止境地创新。
最后，进入市场的策略就像是个作战计划，如果能抢先出击当然很好，但是对成功来说，仔细地规划攻击、反击、渗透、强化的策略更为重要。