流程改造带给银行第二春

【台湾《工商时报》７月２０日文章】题：流程改造带给银行第二春
银行若想在２１世纪获得成功，必须重新检视他们的企业流程。过去许多利于经营策略与远景的流程，已不再完全适用于今日的商业环境。
有一派理论认为，银行就像制造业一样，需要采取两种策略，即多样化产品工厂及工作中心。这些概念将有助于团队合作，给予经营者更大的弹性，并增进对客户需求变化的回应。
在目前这个管制逐渐放松的金融市场中，许多不同的金融机构都在争取相同的顾客及投资资金。就放款业务为例，每一个机构各自以自己的流程、顾客服务、会计作业及收款单位来处理相关业务。
这些作业其实可以依照功能区分而加以重新定位，以创造一个复产品“工厂”，处理许多放款产品的共同性业务。这一类的功能性重组将可让工作量负荷较为平均，降低劳动成本，并进而提高利润。
在每一个工作中心可训练员工处理各种不同的作业，亦有助于工作量负荷的改善。举例来说，放款部门里的工作中心将会把传统的作业方式划分为高度精确的工作项目，每一个人的工作分配即可视业务量而机动调整。
科技应该是制订经营策略及促进工作流程根本性变革的助力。资讯科技通常亦在授权或协助经验丰富的工作者做各种决定时，扮演着重要的支援角色。例如主从技术能针对个别工作站制订功能，而且还允许银行里不同员工一起工作，并分享资讯及决策。
在重新思考银行的基本运作时，主要目标是使其对变化更有机动性、反应更快，以整合基本功能，并寻求全球性而非区域性的最终目标。
企业改造所产生的弹性，通常是银行用来对抗激烈竞争的最佳武器。一家英商银行即提供了一个以改造企业流程来反击威胁其利益的竞争的最佳范例。
在新的金融管理法令下，这家银行发现他们的客户基础正遭受到来自合作社所提供的诱人的支票存款的挑战。于是，这家银行决定以提供其既有的６００万个支票存款户利息来反击，其一年增加的利息负担将超过１．６亿美元。为了回收这项成本，该银行采用了一个很有创意的策略，亦即创造了一个新的以销售为导向的企业文化。
顺应个人化商品与顾客服务的潮流，这家银行决定致力于区域化的行销，将其广泛的金融商品以不同的组合提供给顾客。
这个新的方向对这家银行现有的组织人力造成了极大的冲击。原来每一分支机构中有７５％的人力及办公场所均用在内部事务的处理上，只有２５％是直接与客户接触。这家银行调整了这个比率，将其所属的２５００个分支机构由处理中心转变成为销售中心。
同时，这家银行还发展出一套新的顾客资讯系统，包括顾客资料库和业务支援的工具。此一业务支援系统提供一套从市场分析到业务追踪的完整工具。如此一来，每一位分行经理均可靠这一套系统来区隔其客户层，并针对每一客户群设计、推动不同的行销策略。
技术上来说，这家银行的行销策略是建立在主从架构的基础上，拥有一个中央资料库，连结分散在各分行的１万部区域网络工作站。主从架构藉由提供行员更多资讯以及客户的个人化服务，来支援顾客服务以及产品的综合销售策略。
这家银行的双重反应措施——改变销售文化及开发新资讯系统的整体效果相当良好。业务人员所提供的创意使得这个新系统更加完备，而业务员们也都相当欢迎这个新系统。
一个银行若改造得当，将会在速度、生产力以及获利能力方面产生惊人的效益。但要注意的是改造不应该草率地实施，而必须有正确的理由，在合适的时间，以适当的方式来执行。