杨静 陈亮：中国海洋石油总公司改革发展研究（综合篇 下）

　　三 中国海油发展的基本经验与启示

　　中国海油的跨越发展，展示了中国国有企业既传承优良传统和作风又适应全球化和市场化要求的崭新形象，标志着中国海油已成功跻身国际一流能源公司阵营，标志着中国海油成功走出了一条现代国有企业的特色发展道路。中国海油发展取得的巨大成就，得益于其在改革开放的实践中形成的实现科学发展、做优做强国有企业的“海油模式”。“海油模式”实现了公有优势结合市场机制、先进文化结合外管经验、自主创新结合引进吸收、主业发展结合特色经营以及社会责任结合企业价值的“五结合”。“五结合”的“海油模式”是中国海油在全球化时代背景下和市场经济条件下对国有企业发展道路的成功探索，对于巩固和发展国有经济的主导地位具有重要而深刻的启示。

　　1、公有优势结合市场机制

　　社会主义市场经济体条件下的国有企业现代企业制度建设，本质上要求实现公有优势与市场机制的有效结合。社会主义市场经济条件下的国有企业具有双重属性，从国有企业作为一般性企业主体来看，在市场经济中国有企业要通过现代企业制度建设成为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的法人实体和市场竞争主体，克服传统公有体制低效率的弊端，这与私有制市场经济条件下的企业主体并没有什么区别；但是从国有企业的特定制度属性来看，社会主义市场经济条件下的国有企业具有公有制的特定制度属性，这就要求国有企业在建设现代企业制度的过程中，充分发挥公有优势，以维护劳动者权益为根本出发点，改进生产关系，消除劳资对立，缩小收入差距；充分发挥政治优势，形成可持续的核心竞争力，妥善处理长期与短期，全局与局部的关系；以及发挥集中力量办大事的独特优势积极承担经济责任、政治责任和社会责任。这与私有制市场经济条件下的企业主体在现代企业制度建设中追求的利润最大化、股东利益至上的目标存在本质区别。

　　中国海油“三条线”、“三步走”的体制改革，全面建立了现代企业制度、完善了治理结构，这既不同于许多国有企业普遍推行的资产剥离的做法，也不同于国际石油公司的现行模式，在此过程中始终坚持将公有优势与市场机制相结合，将现代企业制度与国有企业政治优势相结合。

　　首先，中国海油的体制改革以维护职工权益为根本出发点，奉行职工利益至上的原则，摈弃“国企职工是包袱”、“国有资产是不良资产”等错误思想，没有简单地将两次剥离后余下的资产一卖了之，也没有将富余人员推向社会。中国海油体制改革的创新，为其打造出了专业化、市场化和集团化三者兼备的竞争优势，使企业更适合市场经济的要求，在市场竞争中处于不败之地，实现了公有制优势与市场机制的有效结合。

　　其次，中国海油通过积极构建与公司法人治理结构相适应的党建工作新机制，充分发挥国有企业的政治优势，促使企业妥善处理了发展中的长期与短期，全局与局部的关系。相对于外资企业和民营企业，国有企业有着特殊的政治优势，它是以国有企业本身的特色属性为潜在基础，因由党的建设、思想文化建设等各项政治工作生成的、以综合优势为外在表现的政治能量。它主要是适应中国特色现代企业制度的本质要求，通过坚持党对国有企业的政治领导，发挥党组织的政治核心作用，使企业在科学发展和参与竞争中形成可持续的综合优势，促使企业妥善处理发展中的长期与短期，全局与局部的关系。充分发挥国有企业的政治优势，构建与公司法人治理结构相适应的党建工作新机制，能够消除劳资对立，从根本上保持职工利益与企业利益、国家利益的一致性，最大程度地避免层层委托—代理关系带来的效率损失，从而使得中国海油有关长远、全局的重大决策和战略规划得以坚决贯彻实施。

　　再次，中国海油通过发挥集中力量办大事的独特优势积极承担了国有企业的经济责任、政治责任和社会责任。对于社会主义的国有企业，不仅要承担经济责任，更要承担维护民生、促进和谐的政治责任和社会责任。

　　中国海油始终在改革开放中坚持公有优势与市场机制相结合，着力解决影响科学发展的深层次体制和机制问题，进一步解放生产力，改进生产关系，推动“三步走”改革模式的成功实现。“三条线”、“三步走”的改革路径为中国海油的改革深化提供了一个矛盾主次分明、矛盾化解先后的时空对接。“三步走”针对“三条线”的制度设计上相互衔接、相辅相成，体现出鲜明的渐进改革、协调改革、科学改革的自身特色，很好地处理了改革、稳定与发展之间的关系。中国海油独具特色的改革智慧与创新魄力，差异化的制度设计与持续创新成为国有企业渐进式改革成功的宝贵经验。

　　此外，中国海油的成功经验表明，把积极贯彻落实党的路线方针政策作为永葆国有企业本色的最重要途径。在企业发展中，只有始终与党的大政方针保持一致，将中央路线、方针和政策融入企业发展战略和规划之中，成为引导企业发展的执行计划和行动纲领，才能确保国企发展的正确方向，才能更好地承担国企责任，才能保障企业健康持续有效的发展。

　　2、先进文化结合外管经验

　　管理创新不仅需要精神的塑造和理念的更新，更需要管理模式的变革。处于全球化激烈市场竞争的国有企业，要在学习西方管理理念与模式的同时，认识到国有企业的管理绝不能简单照抄照搬西方国家公司管理经验，而是必须根据中国国情和企业实际，大胆创新，形成适合自身的管理理念和管理模式。国际化的中国海油，自成立之初就认识到要进行持续的管理创新，不能简单模仿、照搬西方管理模式甚至全盘西化，而是在虚心学习、借鉴西方发达国家石油公司先进管理经验的同时，努力传承中国国有企业的优良传统和先进文化，充分发挥国有企业体制机制优势，解放思想、锐意创新。

　　管理创新首先需要精神的塑造和理念的更新。一直以来努力传承中国国有企业的优良传统，尤其是“爱国、创业、求实、奉献”的“大庆精神”，是激励着中国海油人不断奋发向上的精神动力。同时，将中国国有企业的优良传统与海洋石油工业的实际和改革开放、市场经济新条件结合起来，努力塑造与“大庆精神”一脉相承又富有时代特色的、以“敢创新路、勇担责任、善于学习、包容创新”为主要内涵的“海油精神”，又是中国海油人的不懈追求。凝聚着海洋石油工人特有气质的“海油精神”是海洋石油人聪明才智和创造活力的高度凝练和集中体现，记录着海洋石油人成长的心路历程、思想境界和精神状态，不断激励着海洋石油人奋发向上，积极进取。

　　其次，管理创新更需要管理模式的变革。中国海油一直以发展中国海洋石油工业为己任，遵循“开放、改革、创新和管理”的理念来推动企业的发展和变革，提出以变革促进发展，以发展带动变革，逐步形成了特有的“战略引领、制度支撑和文化驱动”的多维三位一体的海油管理模式，有力地推动了中国海油全球业务运行体系的发展。在此管理模式的有力支撑下，中国海油构建了完整的具有国际竞争力的海洋石油工业，形成了一套体现中国特色的具有国际水准的现代企业管理制度，培育了具有时代特征和继承性的中国国有企业优良传统企业文化，走出了一条符合中国海油自身特点的道路。

　　不仅如此，中国海油还特别注重对领导班子和经营管理者的思想境界、责任意识、工作作风和领导生产经营能力的培养。中国海油认为领导班子和经营管理者要自觉承担“经济责任、政治责任、社会责任”三大责任，要始终做到“对国家负责、社会负责、企业负责、职工负责”，努力建设成为“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的‘四好’领导班子”。

　　为了科学高效地履职尽责，中国海油的领导班子和经营管理者始终严格自我约束，坚决贯彻民主决策。为此，中国海油创造性的实行了“决策、执行、监督既分离又协调的制衡机制”，提出了“人人都有权力，人人都能干事；人人权力都有限，人人都受监督”的民主理念。特别是，总公司管理委员会、投资和预算审查委员会与金融业务决策委员会的重大投资项目决策实行独具特色的“双向否决制”，实行“双向制约”，为降低决策风险上了“双保险”。这也是中国海油迄今为止在重大投资决策上没有出现大的失误的原因所在。

　　此外，为了激发员工积极性，发挥员工主人翁精神，中国海油的领导班子和经营管理者一方面提出了“引入竞争机制，形成管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减机制”的市场化改革思路，合理地设置了劳动、人事、分配制度，解决了市场经济条件下国有企业普遍面临的劳动、人事、分配制度上的挑战；另一方面，坚持以“核心胜任能力模型”为中心，通过加强“三支队伍、三条通道”建设，畅通员工的职业发展通道、形成员工的成长机制。在中国海油，不同岗位员工拥有不同的职业发展通道，变独木桥为多路径，使管理、技术、操作人员这三支队伍各归其位、各得其所、各有发展空间，从而全方位提高员工的思想道德素质和业务能力素质，形成了强有力的国际化企业的人力资源团队。在中国海油的员工队伍里，全国劳模层出不穷，2010年便有8位海油人被评为全国劳模。以全国劳模、“海上铁人”郝振山为代表的海洋石油工人，以“战天斗地，与海共舞”的壮烈情怀，谱写了一曲曲改革开放时代中国产业工人勇于学习、敢于超越的英雄乐章。全国劳模张荣，刻苦学习、勤于思考、善于总结，使自己从一名技校毕业生迅速成长为突破国外技术垄断的钻井“血液”诊疗大师，成功地解决了长期困扰渤海油田钻井起球、起钻困难、钻井作业时效低等难题，直接创造经济效益7.6亿元；他和技术团队研发生产的泥浆产品甚至超过了国际上同类产品的标准，有的还填补了国内空白；以他名字命名的“张荣工作法”全面推广，带出了一支驰骋蓝色国土的“泥浆军”。

　　近年来，中国海油共获得15项国家级管理创新成果奖。尤其是，中国海油惠州1200万吨/年炼油项目作为世界第一个以加工海洋重质高含酸原油为主的炼厂，获得了第24届国际项目管理协会(IPMA)国际卓越项目管理最高奖——“特大型项目管理金奖”，在IPMA“卓越项目模型”9个考核指标(项目目标、领导和执行力、员工、资源与环境、过程、客户结果、员工结果、其他利益相关者结果、项目结果和主要成就)中，均取得了优异的成绩。该奖项被誉为项目管理领域的“奥斯卡奖”，代表着国际项目管理界的最高荣誉，这也是全球首个获此金奖的炼油项目，成为全球石油石化项目的标杆。

　　中国海油的管理理念和管理模式创新，是遵循经济运行规律，以中国先进文化为背景，以企业实际为基础，通过“国际化”与“中国化”巧妙结合实现的管理创新。这种持续不断的管理创新与富有内涵、凝聚力量、激励斗志的精神指引增强了中国海油在国内外市场的强大适应能力和抗风险能力，实现了企业的科学发展，使得中国海油在市场经济的海洋里乘风破浪、永立潮头。诚如中国海洋石油总公司副总经理周守为所说，“中国海油的发展是一个不断否定自己，不断改变思路，不断挑战新目标的过程，依靠的就是技术和管理的不断创新”。

　　3、 自主创新结合引进吸收

　　身处海洋石油这样一个知识密集、技术密集的综合性、前沿性和战略性产业，科技创新能力尤为重要，这既是企业发展的驱动力，也是应对市场激烈竞争的重要手段。在这样一个高科技的竞争领域，只有不断提高自主创新能力，实现从外延扩张型的发展向依靠技术创新驱动的内涵式发展转变，实现企业发展方式由依赖比较优势向培育竞争优势转变，发挥科技创新对公司发展的引领作用、先导作用和基础作用，才能推动公司发展走上创新驱动、内生增长的轨道，方能跻身国际一流能源公司。

　　对外合作伊始，中国海油就定下了合作和自营“两条腿”走路的方针，在合作中引进吸取国外先进技术、在自营中孕育竞争实力。从组建合营公司、反承包、平行作业、积累自身发展的资金和技术，到以绥中36一1为代表的一批自营油田在海上巍然屹立；从只能接受外方“施舍”的技术，到自主创新向高端技术发起冲击，并拥有了海上稠油开发、ELIS等核心技术；从跟着外国人做学徒，到创造让外国人膛目结舌的优快钻井奇迹，这一切都在于把科技及科技创新作为最重要的发展手段。因为海油人深知，要真正实现“国际一流能源公司”的目标，就必须通过自主创新培育企业内生发展的竞争优势。

　　中国海油从建立之初的年产9万多吨到2010年一举突破5000万吨油气当量，离不开其坚持以科技创新驱动企业发展，将“科技领先”战略与公司发展战略紧密结合，跟踪石油科技发展趋势，把握能源科技发展方向，积极探索有自身特色的科技创新模式与科研机制。可以说中国海油的发展史就是一部科技进步和科技创新史，自成立以来，中国海油在引进消化吸收与集成创新的基础上，加大原始创新力度，不断加强科技创新组织体系建设、管理体系建设、技术体系建设，逐步形成了以企业为主体、产学研相结合、从总部的战略技术创新到基层的适用技术创新、从上游的技术深化创新到下游的技术泛化创新的自主创新体系，拥有了近海300米水深以内的独立自主勘探开发海上油气资源的能力，具备了在1500米水深条件下的作业能力并正积极向3000米深水迈进，建立起了较为完整的具有自主知识产权的海洋油气勘探开发工程技术体系，逐步建立起了引领和支撑公司绿色低碳、又好又快发展的技术保障体系。

　　中国海油坚持科学发展，充分发挥科技作为第一生产力的作用，全面贯彻落实“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针，大力实施“科技驱动”战略。中国海油以提高专业水平和创新能力为核心，以高层次人才和紧缺人才为重点，促进科技人才建设的制度建设与制度创新，努力改善科技攻关队伍的规模、人才结构和能力水平，激发科技人员的创新活力，围绕公司产业发展中的关键性、基础性和前瞻性技术难题集中攻关，全面提升公司的核心竞争力和持续发展的内生能力。目前，中国海油在海洋石油的勘探新领域和新技术、提高采收率、边际油田开发、深水油田开发、重质油综合利用、液化天然气与化工、新能源开发、海外勘探开发等领域实现了一系列突破，较好地发挥了科技创新对公司发展的驱动作用。

　　随着中国海油自主创新能力的不断提升，科技创新体系的不断完善，科技成果越来越丰硕。中国海油高温超压地层钻井技术的突破、渤海重质原油提高采收率技术等十大配套技术，使中国海上油田的勘探开发技术不断创新，油田生命周期一次次延长。以我国自主设计、自行建造的当今世界最先进的第六代3000米深水半潜式钻井平台“海洋石油981”为标志，填补了中国在深水钻井特大型装备项目上的空白，使我国深水油气资源勘探开发能力和大型海洋装备建造水平一步跨入世界先进行列；以“中国海洋油气勘探开发科技创新工程体系建设”成果荣获国家科技进步一等奖为标志，初步建立起了覆盖公司核心业务的科技研发体系，有效支撑了“科技领先”战略的扎实推进，为面向未来的创新实践活动持续开展创造了条件。同时，中国海油专利申请量和授权量也已进入稳步增长阶段，这为公司形成具有自主知识产权的核心技术体系打下良好基础。2010年，公司投入科技活动经费56.05亿元人民币，占总公司净利润的7.6%；其中研发活动经费投入20.9亿元人民币，占总公司净利润的2.82%。2006-2010年，中国海油累计受理专利申请1345项，获得授权专利806项，其中发明专利225项，2010年授权发明专利74项。

　　当今世界，科技创新和技术进步已经成为左右国家的发展水平和竞争能力的决定性力量。没有技术的独立，便没有经济的独立和政治的独立。通过实施“科技驱动”战略，中国海油不仅大大提高了我国海洋石油工业的国际竞争实力和国家重大战略性装备的建设水平，也为我国国有企业迈向国际舞台提供了可资借鉴的成功经验。在风险密集、技术密集和资金密集行业领域，国有企业要想赢得竞争、赢得发展就必须在技术创新上有所作为，实现内生增长。

　　4、主业发展结合特色经营

　　在现代市场经济条件下和经济全球化时代，企业必须遵循市场运行规律、产业发展规律、企业成长规律以及国际竞争规律，结合企业自身特征，集中精力做强做优做精能够发挥自身竞争优势的主营业务，才能在激烈的市场竞争中得以生存与持续发展，才能进一步按照主营业务的要求推动企业有序地向相关产业领域延伸，实施有特色的一体化、专业化和集团化经营。只有主业做强做优做精，夯实企业发展的基础，并结合特色经营，才能使企业立于不败之地，成为市场的强者。这一点对于作为维护公有制主体地位、提升国有经济主导地位的国有企业来说，尤为重要。

　　中国海油作为国家的海洋石油公司，始终一心一意围绕油气生产这一主业谋发展，有序拓展产业领域，并实行差异化战略，形成特色经营，打造具有国际竞争力的综合型能源公司。1993年中国海油就牢牢立足海洋油气主业，确立了石油公司体制，通过对外开放、加大投入等手段促进企业的优质资源向油气勘探开发这一主业集中或为主业服务，并紧密围绕主业不断地进行管理创新和技术创新，优化业务结构和组织结构，使得勘探开发板块成为全公司投资的重点、战略发展的重中之重和效益的主要来源。尤其是2002年中海油的成功重组上市，改变了中海油以往规模小，易受国际油价影响、效益上下波动大，融资能力差，抗风险能力弱，国际化程度低等不利局面，伴随中海油国际化战略的加快实施，成功地实施了多宗海外油气并购，公司价值稳定上升，盘活了集团资产，带动了集团整体发展。自上市后，中海油连续四年被《亚洲金融》《亚洲货币》等著名财经杂志评为“最佳管理公司”；在美国《福布斯》杂志公布的2005年“亚洲企业50强”排行榜上名列第八；2009年又入选美国《商业周刊》“全球最佳企业40强”，位列第16位，成为内地首家、唯一一个进入该榜单的中国企业。油气勘探开发主业的大力发展使得中国海油的油气产量及储量实现了快速增长，油气产量从1982年的9.5万吨增长到2010年的6494万吨，年平均达到26.25％；国内外油气储量2010年达到了56.72亿吨，国内石油储量比例达到了69.16%。

　　主业的做强做优，迅速提高了中国海油集团的竞争实力，呈现出高效高速的发展态势。但与此同时，中国海油在长期发展和对外学习过程中越发认识到，勘探开发主营业务的做优做强仅仅是发展的起点，要成为世界一流的综合能源公司，还必须采取上下游一体化战略来实现同步发展，这既是实现持续发展的现实需要和选择，也是通过产供销均衡规避经营风险的重要保障。2003年以后中国海油决策层审时度势，在夯实油气主业发展的基础上，根据全球经济和产业发展趋势，提出超越石油业务的多能源发展方向，建设能源产业链相对完整的国际一流的综合性能源公司。由此，中国海油开始依托来自上市公司的分红资金以及完善产业链的需求，推进上下游一体化经营，中下游业务获得实质进展，推动了总公司各个业务板块的全面发展。具体来说，中国海油上游以油气勘探开采为基础，巩固提高上游产业生产效率；在中下游以服务产业为基础，逐步发展产品加工制造产业，实现服务产业与制造产业并举，逐步实现了由浅海向深海的延伸，由海洋适度向陆地延伸，由勘探开发向有特色和规模的加工利用领域乃至化工领域的延伸；同时，配套建设包括技术服务业务、天然气及发电、化肥、新能源和金融服务等延伸领域在内的服务产业体系。

　　中国海油在产业扩张中高度注意集团内部产业间的相关性和产业链的延展性。比如中国海油在国内较早地进入了液化天然气（LNG）领域，在国内有关部门的支持下，开始规划东南沿海地区的LNG布局。通过广东、上海、浙江等几个重点LNG项目建设与相关产业的发展，确立起中国海油在国内LNG产业的领先地位，将海外天然气资源、国内接收和国内LNG分销相连接，使海外天然气资源与国内消费市场紧密结合，逐步形成了从LNG技术开发、工程设计、管网建设、电力开发生产供应、城市燃气，到LNG加气站等配套产业系列和服务体系，促进了公司业务向天然气与发电板块的扩张发展，构建了清洁能源业务的发展方向。

　　从中国海油一体化发展的成果来看，上游勘探开发的收入从2000年的77％逐步下降到2009年的33％左右，而下游业务从2000年的1％以下，稳步上升到2009年的50％，油气产业占公司总收入的83％。从利润结构看，2000年占销售收入77％的上游勘探开发业务创造了94.5％的公司利润，到2009年占公司收入33％的上游业务依然创造了74.5％的公司利润。虽然伴随中国海油一体化产业逐步建立，中下游规模超过了上游，但是勘探开发业务依然是公司的核心部分。中国海油产业结构也逐步实现了从单一的传统油气产业向“多元、低碳和集成”的产业体系转变。这既符合全球油公司和能源公司走向“一元为主、多元发展、清洁低碳、综合集成”的新兴能源产业的发展趋势，也符合了做强做优中国特色国有企业的发展方向。

　　从上游向产业链一体化的跨越为中国海油提供持久强劲的增长空间。与此同时，中国海油在实现产业链一体化的过程，也更加注重实现“差异化竞争”的特色经营。从“差异化竞争”来看，当世界上石油专业公司作业普遍走向更加细分之时，中国海油决策层却敏锐地注意到，斯伦巴谢等一些世界顶级的石油作业专业集团公司却向业主提供整体工程服务，而且西方大石油公司开始与专业集团公司建立伙伴关系。于是，中国海油果断地把地球物理勘探、油田技术服务、测井、钻井、船舶等七家专业公司重组成一个中海油田服务有限公司，从而在激烈的国际油田服务竞争市场形成了具有特色的综合能力和比较优势。可以说，中国海油走出了一条“市场化运作、专业化发展、差异化竞争、集团化管理”的独特发展模式，由此形成公司整体层面的差异化竞争实力，推动公司整体竞争力的提升。

　　中国海油主业发展结合特色经营获得的成功表明，国有企业必须遵循经济规律，以生产力发展对企业生产功能的要求、分工和专业化对企业类型划分和结构构成的要求、产业发展规律对主业与其他产业关系的要求来构建企业的产业发展和专业化分工基础。显然，中国海油如果没有主业做强做优的基础，或者主业发展不可持续，就谈不上企业核心竞争力的形成，谈不上整个集团的可持续发展，更谈不上成功发展。因此，中国海油主业发展结合特色经营是一条可以用以指导国有企业改革发展实践的成功经验。

　　5、社会责任结合企业价值

　　社会主义市场经济条件下的国有企业发展，要求企业必须超越把利润作为唯一目标的经营理念，不再单纯追求企业市场价值的最大化，而是要通过社会主义核心价值体系与企业价值观的有效融合，以追求经济利益、政治利益和社会利益为目标，以实现员工价值、企业价值与社会价值有机结合和完整统一为企业发展战略及规划的出发点，积极践行国有企业的经济使命、政治使命和社会使命，实现企业的可持续发展。

　　中国海油在市场化、国际化中，始终以先进文化、理念塑造的正确企业价值观为指引，制定员工价值、企业价值与社会价值和谐统一的发展战略目标，积极践行国有企业应承担的经济使命、政治使命和社会使命，不断夯实持续发展的物质基础，不断升华持续发展的理念，不断提升持续发展的能力。中国海油从成立之日起就致力于以党的宗旨和理想信念为指引，以强烈的爱国、创新、责任、奉献等价值理念，将国有企业政治优势凝聚成新的集体主义精神，在企业内部树立了正确的“追求人、企业、社会与自然的和谐进步，做员工自豪、股东满意、伙伴信任、社会欢迎、政府重视的综合型能源公司”的价值观，又进而形成了传承创新国有企业优良文化传统的“海油精神”。中国海油不仅树立了企业价值观，更为重要的是，进一步通过党建及思想政治工作将企业价值观同企业经营管理结合起来，将企业价值观内化为员工自己的价值观和外化为员工的集体行为，做好企业的责任体系、企业战略规划及实施体系、企业规章制度及行为规范体系等建设，极大地促进了企业的快速发展，激发了员工的积极性，维护了员工权益，实现了员工与企业共同发展的和谐局面，实现了员工价值和企业价值的有效融合，这突出地体现在中国海油体制改革创新过程之中。

　　当然，中国海油作为市场竞争主体，经济使命首先要求其要成为最具市场价值的国际能源公司。正因为如此，中国海油提出了“搞活集团全部资产、立足于打造集团综合竞争优势、立足于让全体员工共同发展”的理念，坚持以油公司的发展为龙头、推动集团各业务板块全面发展，坚持集团价值最大化、协调各业务板块的均衡和配套发展，坚持全面提高管理水平、进一步提高集团综合竞争力。也就是说，无论是主业，还是专业技术服务、基地服务，都必须突出和服务于集团综合效益的最大化，并在集团价值最大化的前提下，改进各业务板块的发展重点和效益。在此指引下，中国海油立足主业，不断将优势资源投向有竞争力的和有市场前景的产业链节点，选择高附加值产品项目进行深度延伸，形成与主业协调发展的新产业集群和产品系列，继而“不断分化，不断剥离，逐个发展，逐个壮大”，实现集团整体的最终价值增值。

　　此外，为了贯彻企业的价值管理，中国海油始终坚持价值管理取向和效益原则，集中精力，专心致志干主业，提高企业自身的经济效益，不办社会，不参与饭店和房地产等工程，到目前为止不追求短期利益，不搞形象工程，没有在任何一个城市建酒店，没有在任何风景区建疗养院或培训中心。企业所需要的社会服务完全依托社会，充分利用社会资源，这样就避免了企业办社会和不必要的社会负担，也避免了许多其它国有企业办社会，办“三产”和房地产的负担与弯路。由于一切依托社会，使中国海油精干了队伍和成本核算，提高了效率和效益，有力地促进了集团综合效益的最大化。

　　集团综合效益的最大化夯实了中国海油持续发展的物质基础，与此同时，作为国有企业，中国海油从来没有忘记过自己所承担的政治使命和社会使命。政治使命促使中国海油能够在企业发展中坚决贯彻执行国家的方针政策，维护国家的能源、经济安全，妥善处理国家利益与企业利益之间的关系；社会使命促使中国海油立足于为社会创造价值，切实履行社会责任，将企业利益与社会利益紧密结合起来。从中国海油积极承担政治使命的实践来看，选择化学工业作为切入下游产业链的环节，一方面是因为作为国家重要基础的粮食生产对化肥存在严重依赖，发展化肥可以推动农业调整升级和引领农业科学发展，这是中国海油责无旁贷的义务和责任；另一方面从企业发展看，上世纪90年代末，中国海油虽然已经形成了南海崖13-1，东方1-1等数个天然气田，但是开采出来的天然气属于低热值平气而没有市场，成立中海化学对天然气进行再加工，以制造甲醛和肥料的方式进入下游化工行业，可以实现企业的再发展。从中国海油积极承担社会使命的实践来看，无论是为汶川地震捐款、拨出日常租用直升飞机用于救灾、派出医疗队，还是在印尼等国遭遇自然灾害时伸出援助之手，以及为社区居民提供培训和就业机会，无不表明中国海油对社会使命的担当，对此，在傅成玉看来，中国海油不仅要成为跨国经营主体，也要成为跨国责任的主体，“中国海油参与国际竞争，不仅是要把业务开拓到国际，更要把海油的理念、价值观传播到世界，树立负责任的企业公民形象。”

　　中国海油实现社会责任结合企业价值的有效做法，全面提升了其战略规划与管理能力、资源整合能力、风险管理能力、文化建设能力、自主创新能力、持续变革能力,实现了公司综合实力、价值创造力、低碳竞争力的不断增强，为中国海油成为具有高度社会责任感、受人尊敬的国际一流能源公司奠定了基础。这表明，中国国有企业只有积极融入国家经济社会发展战略，准确把握当今全球经济发展趋势，密切关注人类社会的重大利益诉求，始终秉持科学的发展理念，不断提升自身的可持续发展能力，积极探索适合自身的发展模式，保持对内外环境变化的敏感性和适应力，不断根据内外部环境的变化进行体制、机制与制度的变革，才能实现企业自身的健康稳定快速发展，为中国经济的健康稳定持续发展提供有力支撑，为中华民族的伟大复兴和人类进步做出持续不断的贡献。

　　中国海油辉煌成就的取得不是国有企业改革的一个个案，而是中国国有企业在全球化竞争环境下“集体崛起”的一部分。2010年，中国中央国有企业在世界500强的上榜数量已达30家，一批作为“国家名片”的国有企业正在国际舞台上崭露头角。中国国有企业已成为支撑中国经济产生世界奇迹的重要支撑力量，代表着中国国有企业改革发展前进的方向。这表明，中国国有企业不仅能够搞好，而且能够成为世界一流企业。中国海洋石油总公司等众多国有企业的成功经验，必将为我国进一步探索公有制经济科学发展的现实路径提供有益的借鉴。

　　网络编辑：嘉扉