印度总理莫迪执政后提出“印度制造”概念，呼吁外国投资者到印度投资生产。印度巨大的市场，对中国制造业意味着巨大的机遇。中国制造该如何进入印度市场?
印度市场的确大，中国企业可借技术、装备、资本优势进行开发
“我们到印度设厂，可以缩短商品运输时间。”巨轮股份印度私人公司厂长陈楚钦说。巨轮股份是中国最大的子午线轮胎模具生产商，其印度公司位于泰米尔纳德邦首府金奈附近的马亨德拉工业园，于2013年8月开始投产。陈楚钦介绍，国内成品运到印度一般需要30到40天，在印度设厂，向本地客户运输的时间大大缩短了。“我们距附近的两家客户，一个车程1小时，另一个只需要30多分钟。”投产两年多来，巨轮股份印度私人公司的年产量已从最初的600套产品，增加到约1200套。
巨轮股份印度私人公司的印度工人正在检查已经铸造成型的轮胎模具。
巨轮股份印度私人公司中印两国员工正在检查轮胎模具。
该公司高级经理齐爽告诉人民日报记者，中国公司在技术和装备上具有优势。印度现有两家生产轮胎模具的本土厂商，齐爽曾到其中一家考察。这家工厂建于上世纪70年代，占地面积挺大，生产规模却不大，工艺落后，劳工技术水平也不行，结果铸造出的轮胎模具质量不好，使用这类模具生产的轮胎就会有问题，无奈之下现已改为日常修理为主。
另一家中资企业金发科技印度分公司总经理柏金根也认为，中国企业在印度市场上具有技术和资本上的明显优势。2012年，金发科技收购了一家印度本土公司，开始了在印度的淘金之路。公司主要生产改性塑料，在金奈、浦那、新德里都设有工厂，眼下正计划在浦那建设年产20万吨的大型基地。
“从我们这一行来看，印度的发展规模还不够。改性塑料应用领域广泛，但印度将60%—70%的改性塑料都用在汽车行业，其他行业的潜能还没有完全激发出来。以电动工具材料为例，中国年产2万多吨，印度只有300吨。这就是市场机会，我对印度市场有信心。”柏金根说。
和金发科技一样，中材国际也是通过并购印度企业进军印度市场的。中材国际印度公司董事李明飞介绍说，该领域印度行业内前4名全是外资，外资进入实际带动了印度的行业技术跟进。“印度子公司应当发挥桥梁作用，通过它来了解印度市场的偏好，设计出符合印度本土需求的产品。这就好比将中国菜做得符合印度人的口味，让他们也爱吃。”
“生产只是价值链的下游，设计才是我们行业内价值链的上游，也是我们公司所重点关注的。”李明飞说，中材国际收购印度公司时，原有业务主要是项目改造，现在已分为设计和生产两大块。2013年4月收购时，当年订单总额是10亿卢比(100卢比约合9.6元人民币)，上一财年已增加到36亿卢比。此外，公司还计划在本土再招聘30到40名员工。
与李明飞一样，金发科技印度分公司财务经理谢冬明也没有把眼光仅仅盯在产品的生产上。记者在办公室遇到他时，他刚从孟买回来。孟买是印度的金融中心，谢冬明此行主要目的是为公司融资。原来，金发科技印度分公司已在印度上市，也是目前在印度中资企业中唯一上市的。
“印度的金融市场已有近140年历史，发展健全，监管较为严格。在这里的中资公司要发展壮大必须借助当地的资本市场。”谢冬明说，公司去年进行股权稀释后，1年内股价翻了十几倍。去年习近平主席访问印度，印度国内对中资企业热情高涨，作为唯一在印上市的中资企业，金发科技的股票一股难求。谢冬明表示，公司未来会继续走本土融资之路。不过，他也提醒，中国企业尤其是民营企业，应当轻装上阵，别把摊子铺得太大。
拿手的高精尖产品并不意味着获胜筹码，关键是产品要对路
“先来者未必就有优势，关键要看你是否有一款产品能在印度站住脚。”三一重工印度公司副总晏新辉告诉记者，“有些中资企业以先赔后赚的心态投资印度，以求长远发展，但从三一重工的经验来看，这种想法是危险的：印度市场竞争激烈，不能快速找到对路产品，就意味着被挤出市场。”
三一重工曾专为印度市场打造过一款“复古产品”。说它复古，指的是将运送混凝土的密封管道改为可拆卸接管。这种可拆卸接管在世界主流机械装备制造领域已落伍。然而，印度修建的房屋一般不高，机械设备要经常移动，这款在别的地方已过时的可拆卸接管，更受印度工程人员欢迎。为此，三一重工找出当年的设计图纸，为印度量身定做了这款“老”产品。
一名当地工人正在印度浦那三一重工组装厂工作。
在寻找市场切入点方面，三一重工结合印度实际需求做出过多种尝试。三一重工主打设备是泵车、搅拌车、挖掘机等大型机械，这些设备售价一般为几十万元人民币，一般的印度工程公司用不起。为此，三一重工采取租赁试用方式，拉近与印度客户的距离。租用门槛低，用户既享受了实惠，同时也更加信任中国产品，三一重工从此打开印度市场。
由于中印两国市场环境不同，产业层次有差异，中国企业若想扎根印度市场，还要找到弥补差距的踏板。山东潍柴动力是全球柴油发动机制造知名企业，拥有相对完整的上下游产业链，某些产品全球份额超过70%，但高精尖产品并不意味着对印度市场的胃口。
印度市场上最常见的家用柴油发动机排量较小，潍柴动力就需要将国内已不常用的小排量生产线重新整合后投放到印度。此外，潍柴动力还把市场不大、竞争对手较少、利润较丰厚的船用柴油发动机先在印度做起来、卖出去，以此带动该公司登陆印度后的初步发展。
在白色家电领域，美的空调立足印度市场找朋友，与已在印度扎根数十年的美国开力空调合资，利用对方的渠道优势推销美的产品。美的印度公司产品经理胡建国告诉记者：“排量大、制冷快，对功能、噪音不太讲究，这些符合印度市场的空调特点，美的在多年的代工生产中已摸索到这一情况，但拥有这样的产品并不意味着一定畅销，这需要借助当地相对成熟的营销渠道打开局面。”
隐性成本高、劳资关系棘手、税制不统一，中企必须适应完全不同的投资环境
金发科技印度分公司现有员工220人，常驻这里的中国籍员工10余人，公司计划再过10年使管理人员全部本土化，并执行本土化的考核方式。巨轮股份印度私人公司现有员工300多人，本土化后，中国员工不超过5人。中材国际印度公司全部员工200人，中方员工只有两名，公司首席执行官为印度人。李明飞告诉记者，印度执行官更熟悉印度市场规则，开拓市场会容易得多。
不过，本土化过程中也隐藏着各类棘手问题。劳动成本低是印度吸引外资的招牌之一。印度普通工人月工资约7000卢比，有2到3年工龄、掌握一定技能的熟练工可以拿到1.2万卢比。不过，印度行业内的各类隐性成本加起来，完全能抵消劳动力低廉所省下来的成本。人民日报记者采访时，听到最多的抱怨就是工人的效率：同样是3年工龄，印度钳工的效率可能只有中国同行的一半。
在印度拉贾斯坦美的合资工厂里，印度技工正在焊接空调零部件。
中国企业的管理方式在印度往往行不通。一般而言，印度企业员工的工作时间相对固定，中高级职员不愿加班，加班要依法领取两到三倍的工资;基层员工愿意加班，但也要通过工会统一调配。印度普遍不实行计件工作制，员工不追求多劳多得。除法定节假日外，印度员工大都拥有15至35天的带薪休假。
员工流动性大是印度企业的普遍现状。翻开一个有5年工作经验员工的履历，一眼看不过来他跳过多少次槽。柏金根告诉记者，公司一直试图让印度员工有归属感，可不少人对公司认同感并不强。
比员工管理更让中资企业头疼的，恐怕就是印度生产经营的软性环境了。根据世界银行有关全球经商环境的最新报告，印度在报告所涉及的189个经济体中名列第142位。印度劳动法规定，临时工做满480个工作日后必须转为正式员工。转正后，即便有正当理由，要解雇一名正式员工也非常困难。金发科技印度分公司技术负责人吴晓辉向记者透露，他们最近刚打完一场前公司遗留下来的持续了11年的劳务合同官司。
此外，印度工会势力强大，资方必须定期与工会“讨价还价”。有的中国企业初来乍到不熟悉这个“流程”，曾想一躲了之，但最终发现必须认真面对，否则涉嫌违法。
印度复杂的税务体系常常让中资企业头晕目眩。柏金根介绍，印度国内市场不统一，比如将产品从金奈运到新德里，经过不同的邦，就要缴不同的邦税。于是，有的公司就在印度不同的邦设立若干工厂，以避免繁琐的跨邦税。从这个意义上讲，小而精、分布广的设厂策略，或许更适合印度本地实际。“现在印度国内正在讨论全国设立统一的商品和服务税，如果法案通过，对印度制造业将是一个巨大的机会。”柏金根说。
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