重视中方企业品牌价值

第16版(企业经纬)
专栏：专家点评

　　重视中方企业品牌价值
　　北京蔚蓝远景营销顾问机构首席顾问 曾朝晖
　　我们先来看看乐百氏和娃哈哈两个截然不同的案例。
　　1998年，乐百氏以1200万元的代价，委托麦肯锡管理咨询公司研究乐百氏未来发展战略。麦肯锡建议乐百氏走合资道路，并为乐百氏与法国达能做媒。而此时，麦肯锡同时担任着达能的咨询顾问。2000年4月，乐百氏与法国达能合资。合资后的乐百氏，竟然被达能控制了92％的股权，中山市小榄镇政府占5％，何伯权等5名创业者只占了3％。虽然达能承诺不介入管理，然而，在达能与何伯权等产生分歧时，达能不介入管理的承诺转眼就成了一句空话，何伯权等创业者只有走人。
　　对于娃哈哈的合资，娃哈哈董事长宗庆后的说法是：“娃哈哈从来就没有整体与达能合资，只是一起搞了几个项目。”从与达能的关系上看，娃哈哈资本圈共有3个层次：一是娃哈哈以下属分厂的部分固定资产或资金作投资，先后与达能共同创办合资企业15家，其中达能控股51％；二是娃哈哈与达能再和分布于全国各地的第三方合作，创办合资企业7家。在第一及第二资本圈中，达能总计占注册资本的47.75％；此外，娃哈哈第三资本圈另有20家企业，这些企业均属娃哈哈独资或与达能之外的他方合作，但娃哈哈为大股东。3个层次相加，在娃哈哈整个集团42家企业、35亿元注册资本中，达能的投资约占32％，娃哈哈保留了主动权。
　　为什么同是中国饮料行业的两大巨头，同是与达能合资，却是两种完全不同的结局？原因就在于娃哈哈始终没有放弃“三个坚持”：一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费；二是坚持娃哈哈全权经营，达能不参与管理；三是坚持原娃哈哈职工，无论在职或退休必须全盘接收。
　　通过娃哈哈和乐百氏正反两个例子，我们可以总结出这样几点：
　　1.树立全面的品牌经营理念，重视品牌资产积累。品牌是企业的灵魂，是企业发展的经济原子弹。在合资中，对中方品牌价值应予以充分重视。传统的合资企业大多是以现有的机器设备、厂房、土地作价与外商合作，而品牌的无形资产远未引起重视，这是极大的失误。
　　2.经营保持相对的独立性。本身比较强势的国内品牌要坚持由自己控股，这是关系到企业生死攸关的大事。没有控股权就没有发言权、决策权。49％与51％虽然只相差2％，却是完全不同的两种概念。
　　3.根据合资方的不同情况采取不同的态度。外资进入中国一般有两种情况：一是尚未进入中国但想通过合资手段进入中国的，这时他可能会作出某种让步；二是已进入中国多年欲进一步扩张的，其合资的目的显而易见，就是要消灭竞争品牌。因此，国内企业在合资前一定要弄清情况，区别对待。
　　4.多方选择合资伙伴。宁愿多花点时间选择，也不要草率“成亲”。否则，在短暂的“蜜月”过后，很可能是苦涩的结局。