宇通：大步走向集团化

第12版(综合)
专栏：

　　宇通：大步走向集团化
　　本报记者 李杰 戴鹏
　　汽车市场，群雄逐鹿，河南省郑州宇通客车股份有限公司引人注目地雄起于国内客车市场。2002年，宇通在市场上战果辉煌：销售额突破33亿元，销售客车突破13500辆，相比2000年14.26亿元的销售额及8800余台的销售量，宇通可谓突飞猛进。
　　今年，宇通的销售目标瞄准50亿元，并向20％—30％的市场占有率进军。为实现新的发展目标，集团化扩张已成为宇通的主要思路。不久前，与原重庆客车厂合资成立重庆宇通客车有限公司的动作，是其走向集团化的一个新步子。
　　对宇通来说，选择扩张具有得天独厚的优势。经过多年的市场竞争，中国客车行业已多次重新洗牌，宇通携体制、资金、技术等优势挺立潮头，成为中国客车的劲旅。
　　10年来，宇通一直在练好内功方面下功夫，积累了雄厚的资金。宇通的人才储备也已形成优势。公司从1993年起，就有了“40＋4”制度，即每位员工每周工作40小时，学习培训4小时。1997年后，人均学习培训的时间每周超过6小时。对优秀青年、技术骨干、管理人员进行国内外专项培训，持久学习使员工充满朝气和活力。从1996年开始，宇通还大量招聘高技能人才，仅2003年就招聘本科及本科以上学历人员300余人，目前公司大专以上学历的员工超过900人，另有近百名中层管理人员受过专业的MBA或EMBA培训。
　　宇通为提升自己的管理能力，几年前就开始用各种手段培养管理人才，理顺管理流程。这不仅使宇通涌现出一批管理精英，而且在产品设计、生产、后勤、供应、财务、成本控制、质量管理、销售、售后服务等各个业务领域也都实现了流程优化。宇通董事长汤玉祥有这样一句话：“我们要把流程设计得让人想犯错误都没有机会。”
　　宇通还拥有行业内唯一的一个博士后科研工作站、300余人的产品研发队伍，拥有多个产品项目组和专业技术组，使产品开发和专业组研究达到有机结合，既满足了当前的市场需要，又兼顾了长远发展的必要储备。不久前，宇通新征土地550亩，建设国家级的客车技术中心、实验中心、物流中心和高档产品生产线，斥巨资与德国MAN公司合作成立了慕尼黑研发中心。
　　在宇通人看来，将来的竞争就是服务的竞争。他们斥资1.3亿元，在全国范围内建立了20个独资的集销售、售后服务、配件供应和信息反馈为一体的4S站，将单一的车身服务升级为整车服务，目前已有两个售后服务站和配件中心库启用。
　　现在，国内客车行业的集中度在日益提高，前10家企业的市场占有率之和已经超过了90％，而其他100余家企业因缺少技术支持和管理能力不足，大多处于停产和半停产状态，急需寻找具有管理和技术优势的企业为其输血。宇通看准时机，开始稳步实施扩大战略。
　　可以说，宇通此番集团化扩张，应了“天时、地利、人和”。
　　宇通发展战略是以居中原的宇通集团为中心，以1000公里为半径，根据市场的发展情况进行布点。为了保持20％—30％的市场占有率，宇通2003年正谋求在西北、西南、东北、东南通过兼并联合设立区域性生产基地。
　　汤玉祥经常对下属说，遍地都是黄金，关键就看你捡不捡得到。从宇通集团成立到现在，宇通旗下的子公司已形成星罗棋布状：从上游的猛狮客车底盘生产到下游的4S服务站规模建设，从汽车附件、座椅、汽车音响到汽车核心部件，从新车销售、旧车回收到房地产开发、融资投资……宇通已形成兼跨客车制造、行业咨询、销售维修、融资投资等各个领域的集团化发展态势。
　　2010年，宇通要实现国际知名企业的战略构想。尽管我们目前无法确知它将是什么样子，但从其发展态势来看，2010年的宇通公司将会成为中国客车业的一个骄傲。