重组重在转换企业机制

第16版(经济专页)
专栏：

重组重在转换企业机制
国务院发展研究中心副主任 陈清泰
　　国有企业改革改什么？一是结构调整，二是机制转换。现在看来，引入新的资源，特别是新的资本参与，是深化国有企业改革的一条重要道路。也就是说，要充分发挥国有企业原有的优势，同时引入新的外部因素，使原来存量的优势和外部的短缺因素有效结合，创造新的竞争力。东风和日产的合作在这两个方面都取得了重要进步。
　　东风日产重组有几个特点。首先是双赢方案。日产依托中国一个强大的汽车企业，以高起点进入中国市场。而东风利用了一个比较有活力的国际资源获得了新的发展机会。
　　其次，是战略性合作。过去，我国汽车企业的国际合作，基本处于战术性合作阶段，基本上是找一个合作伙伴，就一个产品、一条生产线开展合作，尚未进入战略性合作的高度。
　　第三，是整体性合作。把大量东风原有的资产存量，包括职工等都整合进去，这是非常不容易的，也是非常可贵的。
　　第四，妥善处理了历史遗留问题，也妥善地处理了未来的新机制和原来老体制的衔接问题。因此，东风日产对推进国有企业改革、国有企业转制来说，有很多值得研究的地方。
　　目前，东风日产已顺利地走完了第一步，接下来还面临着一系列内部重组课题，对此不能回避。好方案能不能取得好的结果，还有很多不确定因素。两个大企业，有不同的社会制度和文化背景、不同的历史、不同的员工素质，要融合在一起，谈何容易？这需要做大量的工作。另外一方面，就是企业内部的业务重组。整车和零部件是什么关系？还是捆绑关系吗？另外，主业和辅业的关系到底怎么搞？我认为这些都需要做一系列艰苦的重组工作。
　　老国有企业的众多问题离开了新资源的进入，难以产生质的变革。但是新资源进入了，并不能自然地解决那些旧体制、旧机制所遗留的问题。因此，汽车产业一定要把目标放在提高企业的竞争力上，要使这一部分资产创造更多的回报。至于那些纯属应该由社会做的事，要陆续剥离，绝不能因为有外方埋单而巩固旧的体制和机制。（附图片）